Payeasy總經理林坤正vs.台科大管理學院院長盧希鵬
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
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