Payeasy總經理林坤正vs.台科大管理學院院長盧希鵬
2011/01/26
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
2011年1月26日 星期三
策略力～重視專業整合，快速調整腳步
Payeasy總經理林坤正vs.台科大管理學院院長盧希鵬
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
「品牌系統」解析—如何建立「品牌系統」，與消費者有效溝通
主講 / 史孟康（Mark Stocker） 整理‧編輯 / 陳清稱 攝影 / 賀大新
「品牌系統」共包含四大範疇，主要的功能在於，協助企業與通路、消費者
進行溝通，同時針對產品進行分類與組織。其中「命名 / 命名系統」與「品
牌架構」的作用在於，釐清消費者與產品間的關聯性；而「品牌延伸」與
「品牌事業經營模式」，則有助於企業進一步發展品牌事業。
編按：「品牌系統」（brand system）在「品牌策略」（brand strategy
management）步驟中，扮演重要的「溝通」角色，讓企業透過命名、設計、
分類，所建構的品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品
與服務。
針對不同經營類型，對症下藥、累積經驗
「品牌系統」共可分成四大範疇（詳見【圖1】）：命名 / 命名系統（naming
/ naming system）、品牌架構（branded architecture）、品牌延伸
（brand extension）、品牌事業經營模式（branded-business model）。
對企業而言，這四大範疇都是建立品牌過程中，必須面對與解決的課題。
然而，由於企業的商業模式、產業環境各不相同，因此建立品牌時，要先從
了解企業本身的特質開始著手。以台灣企業而言，共可分成4種類型：
（1）以出口為主的製造商（manufacturer for expor t）：
以製造為主，所生產的產品都是為了出口，例如製造鞋子、腳踏車、汽車零
件等企業建立品牌的原因，可能是為了工廠產能，或是發現客戶販賣由自己
所代工的產品，獲利竟然超過自己10倍甚至更多時，才毅然決定投入品牌，
而這類型企業最有可能面臨的問題便是「重組」（reorganization）。
（2）對產品或服務有想法的企業（idea for product / service）：
可能是一家小公司，或是有一個點子、概念，並想要以此成立一個品牌。例
如某一家企業想賣醬油，於是便針對醬油包裝進行設計。這類型企業建立品
牌的目的在於，讓更多人了解、認識「我品牌」的存在，進而購買產品，因
此建立品牌的重點在於如何做好行銷。
（3）提供在地服務的本土企業（local service provider）：主要為提供
國內市場需求的服務業。例如連鎖咖啡店，由於針對的是國內消費者提出不
同的服務，營造不同的氣氛，因此產品設計成為企業經營的重點。
（4）擁有自有品牌的企業（semi-established brand）：單純製造商並
擁有品牌，少量銷售到國外或在國外市場已有代理商。由於在國際市場已
經具有品牌雛型，同時面臨來自全球的競爭者，因此如何定位與區隔，便
成為能否成功建立品牌的關鍵。
上述不同類型的企業，各自有必須面對與解決的問題，但這些問題並不是
光靠建立品牌就能解決，企業必須將品牌視為一種結果，在過程中努力做
對很多事情、一點一滴累積，才有可能達成目標。
從市場需求端著手，擬訂策略、有效溝通
為何企業需要建立「品牌系統」？可從組織本身、產品與通路兩個角度
來說明。以國內某家生產安全監控攝影機產品的公司為例，該公司所生
產的產品相當多樣，在尚未進行品牌系統前，若從通路與消費者端角度
來看，很容易因為產品眾多又毫無分類而混淆，無法分辦不同產品間的
差異；若從組織本身角度來看的話，則容易因為產品線重疊，造成發展
障礙。
因此，品牌系統存在的目的在於，協助企業與通路、消費者進行溝通，
同時針對產品進行分類與組織。然而，許多企業卻經常輕忽品牌系統的
作用，也不清楚自家產品在市場上的定位與存在價值，造成產品與消費
者間的關聯性產生隔閡。
基於上述，可將品牌系統定義為：企業透過命名、設計、分類所建構的
品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品與服務。以
紐西蘭奇異果品牌佳沛綠（Zespri）為例，原先只有「綠奇異果」產
品，但因競爭者多、市場價格混亂（原本一顆綠奇異果在市場上可賣
10元（實際價格依市場為準），來自其他國家的競爭者，只賣8元），
Zespri於是著手開發「黃金奇異果」，並擁有專利，在市場上一顆可賣
12元。Zespri 從市場需求著手，從原先單一產品品牌，變成兩個產品品
牌，品牌系統也漸漸開始成型。
另一個知名案例是麥當勞的 McCafé 在星巴克（Starbucks）咖啡興起
後，為因應市場需求與消費習慣改變，麥當勞推出 McCafé 咖啡，因此
開始形成一個品牌系統。
影響品牌系統的建立，不外乎為下列兩項因素：
（1）企業願景與企圖（business vision / purpose）：
企業發展至一定規模，並對未來經營有方向性與策略性的規畫，選擇建
立一個多元品牌，或多元產品的品牌，利用品牌系統，來達成此目標。
（2）市場與競爭策略（business strategy / competitive strategy）：
通常是企業為因應市場上競爭對手的挑戰，不得不採取的因應策略。例
如 Zespri 一開始並沒有建立「黃金奇異果」的使命感，而是在推廣「綠
奇異果」時遇到瓶頸，加上競爭對手瓜分市場，為確保市場優勢，而推
出「黃金奇異果」，並開始建立品牌系統。
通常隨著企業的發展到達某一規模時，企業不僅品牌經營能力變強，品
牌系統也會跟著建立起來，不過絕大多數台灣企業多屬於中小企業，所
面臨的問題（例如產品線太複雜，消費者無法了解產品與產品之間有何
相關）與規模龐大的企業並不相同。
因此，建立品牌系統時，不同規模大小的企業，所採用的方法也不同。
以全球知名的汽車大廠豐田汽車（TOYOTA）為例，隨著企業規模發展
至一定程度後，便開始選擇建立多元品牌，並透過品牌系統來實現此一
目標。當年為了切入高階車種市場，豐田推出新品牌 Lexus，從品牌願
景、品牌識別、產品設計開始，Lexus 與豐田既有產品線完全不同，可
以說是以全新的姿態來面對市場，讓消費者清楚地感受到 Lexus 跟
TOYOTA 是完全不同的產品。
反觀規模較小的企業，建立品牌系統時，則可先從釐清既有產品與市場
的關聯性開始著手。例如上述安全監控攝影機公司，尚未進行品牌策略
重整時，共有高達240種產品，經過釐清分類後，可將產品線分成類比
與IP攝影機兩大類，為突顯IP攝影機在技術上的優勢，將產品取名為
「Diplomat IP Cameras」，並開始推廣「Diplomat」品牌，並與傳統
類比攝影機進行區別，透過釐清分類與品牌策略重整過程，慢慢地理
出品牌系統。
找出品牌關鍵要素，建立「品牌事業」
沒有任何一個品牌系統，能夠幫助所有企業建立一個成功的品牌。企
業必須考量本身狀況、市場競爭、使命願景，建立一個屬於自己的品
牌系統。而一個成功的品牌，通常都會針對品牌系統採取 3 大措施：
策略性地管理產品線或品牌、洞察產業或通路所具有的特殊的品牌系
統、考量消費者具體與無形的需求。
最簡單的例子就像Zespri，一個品牌兩個產品，分得很清楚，透過視
覺將產品劃分成「黃金奇異果」與「綠奇異果」；也有企業呈現出簡
單又複雜的品牌系統，例如奧迪汽車Audi）本身是一家非常複雜的企
業，但將產品分成 A1、A3、A4、A5、A6、A8，Q5、Q7⋯⋯，當消
費者經濟能力足以負擔高價時，就選擇 A6、A8，經濟能力稍差但又
很喜歡奧迪時，就選擇 A1、A3，形成一個很簡單的品牌系統，而複
雜的品牌系統就像寶僑家品（P&G）與聯合利華（Unilever），兩家
公司都擁有超過上百種品牌，不同的產品提供給不同的消費者，甚至
是單一個洗髮精產品就可能有三、四種不同品牌。
不論是簡單、還是規模龐大的品牌系統，一個好的品牌系統通常具有
3 項特質：
（1）利用視覺設計、識別，與市場溝通：
例如豐田汽車旗下就分成幾個不同品牌，並透過視覺與識別來建立不
同品牌間的差異化。
（2）重視消費者多元需求，提供滿足：例如某些消費者就是非買
Lexus 不可，也有一部分消費者偏好 TOYOTA，不同的消費者對不同
品牌會有不同的需求。
（3）創造機會，讓品牌跨入不同領域：
例如星巴克除了賣咖啡外，還賣咖啡豆、咖啡杯、餅乾。
除了上述幾家國外企業的品牌系統發展外，反觀台灣企業的品牌系統發
展則有別於歐美企業。再加上歷史的演變，1949年後，台灣在語言、文
化、經濟上與中國大陸產生隔閡，歷經幾十年來的發展，台灣企業普遍
專注在產品出口，比較少專注文化出口，但其實很多成功的品牌都是建
立在文化，或是對市場了解的基礎上。
以【圖2】品牌概念圖為例，過去台灣企業在製造代工領域，歷經不同
年代的演變，表現相當傑出，但面臨市場端的挑戰，台灣企業的表現
遠遠不如歐美企業。由台灣企業所組成的代工廠，雖然足以提供全球
前5大品牌的服務，但換成自己要建立品牌時，卻面臨非常大的轉型
挑戰。因此，要建立一個品牌事業時，必須從關鍵的品牌元素著手
（例如【圖2】中的行銷、通路與店面、售後服務與支援、產品市場），
接著我們就從「品牌系統」四大範疇，逐一深入介紹。
透過命名系統，創造品牌價值
「命名」在品牌系統中扮演協助辨識不同產品的關鍵角色，建立不同
產品間明顯的區別。例如同樣都是豐田汽車旗下的產品，Camry 與
Prius 的命名代表著不同產品間的差異，Camry 是 TOYOTA 車系中最
高級的轎車，Prius 則是近幾年推出的環保汽車。
企業為產品進行命名時，必須避免命名過多，當每一個產品都取名
時，反而容易造成混淆。例如上述的安全監控攝影機公司，為區別 IP
攝影機系列產品，因此取名為「Diplomat」，以利於與競爭者做區別，
至於傳統的類比攝影機，就不必再另外命名，因此，命名的價值在於，
賦予產品新的生命，讓產品本身的優勢被看見。
除了基本的命名外，也可發展成「命名系統」。例如蘋果公司的企業
品牌名為「APPLE」，旗下擁有一系列的產品線，例如iPod，iPhone、
iPAD、iMac等，而在相同的產品線下，還有許多不同命名的產品，例
如 iPod touch、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle，此外，蘋
果針對其獨有的技術也有命名，例如 Multi-Touch（詳見【圖3】）。
除了產品上的命名外，服務與技術也可以使用命名系統。例如戈爾公
司（GORE）的「GORE-TEX」技術，強調防水、防寒功能，但 GORE
並沒有自行生產任何的產品，而是將 GORE-TEX 視為一個技術品牌，
並將它授權給服裝公司進行生產。而國內腳踏車龍頭廠商捷安特，所
推廣的 TCR 車架設計技術，歷經十多年來的發展，也逐漸為市場所接
受。
對許多奢侈品品牌而言，命名格外地重要。特別是許多奢侈品品牌都
以設計師為名，那是因為設計師對產品具有無可取代的加值作用，例
如知名設計師 Giorgio Armani 之於 ARMANI 品牌的影響力，就明顯
不同於來自企業或工廠的產品品牌。
因此，如何為產品取一個響亮的名字，並讓消費者產生聯想，成為命
名是否能成功的關鍵。不過，命名通常都是經過長時間累積，再加上
企業賦予意義後，它的價值才能被彰顯出來，而不是一提出來馬上就
能獲得消費者的認同，就像「APPLE」這個名字一樣，它的價值來自
於產品的操作與實用性，才會令人印象如此深刻。
依消費者需求，制定品牌架構
許多國際級大品牌的形成通常都是從一個簡單的概念開始，進而形成
命名系統，再慢慢發展成「品牌系統」，最後演變成嚴謹的「品牌架
構」。一般而言，品牌架構可分成 3 種類型：
（1）單一品牌（monolithic）：
又稱為「主品牌」（umbrella brand），意指所有產品在同一個主
品牌下推廣。例如星巴克在咖啡文化概念下，推出許多不同產品。
Google 也是如此，將其品牌精神推廣至其他產品中，例如 Google
docs、Google maps、Google Earth。
（2）副品牌（sub-brand）：
又稱為「背書品牌」（endorsed brand），由一個主品牌，加上多個
副品牌所構成。例如新力（SONY）旗下擁有Cyber-shot、BRAVIA、
PSP、Walkman、Handycam等副品牌，透過不同產品線的區隔，營
造在不同領域中的專業形象。
（3）多品牌（pluralistic）：
又稱為「產品品牌」（product brand），在一個大的企業品牌旗下，
擁有許多不同的產品品牌。例如P&G旗下就擁有超過上百種產品品牌，
除了可滿足不同消費者的需求外，也可減少通路關係的複雜度，當通路
進行採購時，只需與幾家大公司（例如P&G、聯合利華、花王）購買
消費者所需產品即可。
除了上述 3 種品牌架構外，還有「多重品牌架構」（Multi-Architecuture），
而通常國際級大企業就以此方式操作。例如Nike與LVMH集團（MOËT
HENNESSY‧LOUIS VUITTON）。Nike本身除了是一個主品牌外，
還包含了副品牌Air jordan、Tiger Woods，以及產品品牌Converse、
Cole HAAN，此外還有與蘋果合作推出的共同品牌產品 iPod Sport Kit
運動套件；而LVMH旗下則包含MOËT&CHANDON、LOUIS VUITTON、
MARC JACOBS、KENZO、Hennessy等知名品牌，甚至許多百貨公司
1樓的門市，看似有許多不同產品品牌，但其實背後都掌握在極少數的
國際大品牌手中。
企業不論是採用何種品牌架構，都必須避免出現「無結構的品牌架構」
（NO Architecture）與「過多的品牌架構」（Too Much Architecture），
前者的缺點是產品非常多，但產品之間卻沒有任何邏輯；後者則是每一
產品都有自己的命名與logo，但卻沒有得到該有的支援與投資。
一旦品牌架構出現問題，企業馬上就會面臨品牌辨識程度降低、品牌形
象變弱，就連企業內部行銷人員也不知道該推哪種產品。例如記憶體品
牌公司 Adata，就曾為了因應市場的需求，不斷地推出副品牌，甚至換
上全新的 logo，造成品牌發展一度陷入混亂的局面，市場辨識度也隨之
下滑，在經過策略調整後，從原本過多的品牌，往單一品牌重新定位，
品牌 logo形象重新設計後，才又再次贏得消費者的支持。
傳遞品牌文化與精神，延伸品牌影響力
「品牌延伸」意指利用既有品牌權益，透過推出多元的的產品與服務，
賺取更多的利潤。最顯著的例子莫過於星巴克，不只是賣咖啡，還賣咖
啡豆、咖啡杯，甚至是月餅、唱片。看似什麼都賣，然而星巴克其實是
以咖啡文化為核心進行品牌延伸。
品牌延伸另一知名案例為法拉利（Ferrari），不僅將品牌精神延伸到
F1賽車上，同時還延伸到服裝、玩具、電腦上。通過法拉利品牌延伸
的加持，平常一件 T-shirt 只要 10 美元，加上法拉利 logo 後，就可以
賣到30 美元。而台灣企業也開始慢慢地進行品牌延伸，例如捷安特的
腳踏車旅行團，從原本製造腳踏車延伸至服務業，加深捷安特在腳踏
車文化中的影響力。
企業進行品牌延伸操作時要非常地嚴謹，例如萬寶龍（Montblanc）
一開始以製筆起家，後來將製筆的工匠精神，延伸到其他產品上（例
如皮夾、皮袋、手表），萬寶龍操作的其實不是產品，而是品牌精神
與文化的延伸，而這也正是習慣以產品做為出發點的台灣企業極待學
習的能力。此外，進行品牌延伸時，要特別注意避免延伸太多，最後
傷害到本身的品牌形象。
結論：從單一產品、品牌，逐步建立品牌系統
一般而言，「品牌事業經營模式」可分成 4 種類型：
（1）共同品牌 I（cooperative brandingⅠ）：由不同的人或企
業，所共同擁有的品牌。例如Zespri品牌由紐西蘭種奇異果的農民
所共同擁有，而台灣第一家數位手工具專業公司數泓科技
（Eclatorq），則是由11家手工具業者所合資成立的品牌。
（2）共同品牌 II（cooperative branding Ⅱ）：
由兩家公司或兩個品牌購併後所組成。例如索尼（Sony Ericsson）
由原先兩個手機品牌合併所組成、GARMIN與華碩（ASUS）所合
資成立的GPS手機產品。
（3）聯合品牌（co-brand branding）：
一家公司製造產品後，用另一家公司的品牌去推廣。例如 APPLE
與 Nike 共同推出的 iPod Sport Kit 運動套件、宏碁（Acer）與法拉
利共同推出的筆記型電腦。
（4）技術品牌（technology branding）：
沒有產品品牌，只有技術品牌。例如戈爾公司的「GORE-TEX」技
術、捷安特的避震系統「MAESTRO」。
對於許多急於建立品牌的企業而言，不論是採用哪一種「品牌事業
經營模式」，不妨先從了解市場需求開始，再從建立一、兩個成功
產品的過程中，逐步累積經驗。
「品牌系統」共包含四大範疇，主要的功能在於，協助企業與通路、消費者
進行溝通，同時針對產品進行分類與組織。其中「命名 / 命名系統」與「品
牌架構」的作用在於，釐清消費者與產品間的關聯性；而「品牌延伸」與
「品牌事業經營模式」，則有助於企業進一步發展品牌事業。
編按：「品牌系統」（brand system）在「品牌策略」（brand strategy
management）步驟中，扮演重要的「溝通」角色，讓企業透過命名、設計、
分類，所建構的品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品
與服務。
針對不同經營類型，對症下藥、累積經驗
「品牌系統」共可分成四大範疇（詳見【圖1】）：命名 / 命名系統（naming
/ naming system）、品牌架構（branded architecture）、品牌延伸
（brand extension）、品牌事業經營模式（branded-business model）。
對企業而言，這四大範疇都是建立品牌過程中，必須面對與解決的課題。
然而，由於企業的商業模式、產業環境各不相同，因此建立品牌時，要先從
了解企業本身的特質開始著手。以台灣企業而言，共可分成4種類型：
（1）以出口為主的製造商（manufacturer for expor t）：
以製造為主，所生產的產品都是為了出口，例如製造鞋子、腳踏車、汽車零
件等企業建立品牌的原因，可能是為了工廠產能，或是發現客戶販賣由自己
所代工的產品，獲利竟然超過自己10倍甚至更多時，才毅然決定投入品牌，
而這類型企業最有可能面臨的問題便是「重組」（reorganization）。
（2）對產品或服務有想法的企業（idea for product / service）：
可能是一家小公司，或是有一個點子、概念，並想要以此成立一個品牌。例
如某一家企業想賣醬油，於是便針對醬油包裝進行設計。這類型企業建立品
牌的目的在於，讓更多人了解、認識「我品牌」的存在，進而購買產品，因
此建立品牌的重點在於如何做好行銷。
（3）提供在地服務的本土企業（local service provider）：主要為提供
國內市場需求的服務業。例如連鎖咖啡店，由於針對的是國內消費者提出不
同的服務，營造不同的氣氛，因此產品設計成為企業經營的重點。
（4）擁有自有品牌的企業（semi-established brand）：單純製造商並
擁有品牌，少量銷售到國外或在國外市場已有代理商。由於在國際市場已
經具有品牌雛型，同時面臨來自全球的競爭者，因此如何定位與區隔，便
成為能否成功建立品牌的關鍵。
上述不同類型的企業，各自有必須面對與解決的問題，但這些問題並不是
光靠建立品牌就能解決，企業必須將品牌視為一種結果，在過程中努力做
對很多事情、一點一滴累積，才有可能達成目標。
從市場需求端著手，擬訂策略、有效溝通
為何企業需要建立「品牌系統」？可從組織本身、產品與通路兩個角度
來說明。以國內某家生產安全監控攝影機產品的公司為例，該公司所生
產的產品相當多樣，在尚未進行品牌系統前，若從通路與消費者端角度
來看，很容易因為產品眾多又毫無分類而混淆，無法分辦不同產品間的
差異；若從組織本身角度來看的話，則容易因為產品線重疊，造成發展
障礙。
因此，品牌系統存在的目的在於，協助企業與通路、消費者進行溝通，
同時針對產品進行分類與組織。然而，許多企業卻經常輕忽品牌系統的
作用，也不清楚自家產品在市場上的定位與存在價值，造成產品與消費
者間的關聯性產生隔閡。
基於上述，可將品牌系統定義為：企業透過命名、設計、分類所建構的
品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品與服務。以
紐西蘭奇異果品牌佳沛綠（Zespri）為例，原先只有「綠奇異果」產
品，但因競爭者多、市場價格混亂（原本一顆綠奇異果在市場上可賣
10元（實際價格依市場為準），來自其他國家的競爭者，只賣8元），
Zespri於是著手開發「黃金奇異果」，並擁有專利，在市場上一顆可賣
12元。Zespri 從市場需求著手，從原先單一產品品牌，變成兩個產品品
牌，品牌系統也漸漸開始成型。
另一個知名案例是麥當勞的 McCafé 在星巴克（Starbucks）咖啡興起
後，為因應市場需求與消費習慣改變，麥當勞推出 McCafé 咖啡，因此
開始形成一個品牌系統。
影響品牌系統的建立，不外乎為下列兩項因素：
（1）企業願景與企圖（business vision / purpose）：
企業發展至一定規模，並對未來經營有方向性與策略性的規畫，選擇建
立一個多元品牌，或多元產品的品牌，利用品牌系統，來達成此目標。
（2）市場與競爭策略（business strategy / competitive strategy）：
通常是企業為因應市場上競爭對手的挑戰，不得不採取的因應策略。例
如 Zespri 一開始並沒有建立「黃金奇異果」的使命感，而是在推廣「綠
奇異果」時遇到瓶頸，加上競爭對手瓜分市場，為確保市場優勢，而推
出「黃金奇異果」，並開始建立品牌系統。
通常隨著企業的發展到達某一規模時，企業不僅品牌經營能力變強，品
牌系統也會跟著建立起來，不過絕大多數台灣企業多屬於中小企業，所
面臨的問題（例如產品線太複雜，消費者無法了解產品與產品之間有何
相關）與規模龐大的企業並不相同。
因此，建立品牌系統時，不同規模大小的企業，所採用的方法也不同。
以全球知名的汽車大廠豐田汽車（TOYOTA）為例，隨著企業規模發展
至一定程度後，便開始選擇建立多元品牌，並透過品牌系統來實現此一
目標。當年為了切入高階車種市場，豐田推出新品牌 Lexus，從品牌願
景、品牌識別、產品設計開始，Lexus 與豐田既有產品線完全不同，可
以說是以全新的姿態來面對市場，讓消費者清楚地感受到 Lexus 跟
TOYOTA 是完全不同的產品。
反觀規模較小的企業，建立品牌系統時，則可先從釐清既有產品與市場
的關聯性開始著手。例如上述安全監控攝影機公司，尚未進行品牌策略
重整時，共有高達240種產品，經過釐清分類後，可將產品線分成類比
與IP攝影機兩大類，為突顯IP攝影機在技術上的優勢，將產品取名為
「Diplomat IP Cameras」，並開始推廣「Diplomat」品牌，並與傳統
類比攝影機進行區別，透過釐清分類與品牌策略重整過程，慢慢地理
出品牌系統。
找出品牌關鍵要素，建立「品牌事業」
沒有任何一個品牌系統，能夠幫助所有企業建立一個成功的品牌。企
業必須考量本身狀況、市場競爭、使命願景，建立一個屬於自己的品
牌系統。而一個成功的品牌，通常都會針對品牌系統採取 3 大措施：
策略性地管理產品線或品牌、洞察產業或通路所具有的特殊的品牌系
統、考量消費者具體與無形的需求。
最簡單的例子就像Zespri，一個品牌兩個產品，分得很清楚，透過視
覺將產品劃分成「黃金奇異果」與「綠奇異果」；也有企業呈現出簡
單又複雜的品牌系統，例如奧迪汽車Audi）本身是一家非常複雜的企
業，但將產品分成 A1、A3、A4、A5、A6、A8，Q5、Q7⋯⋯，當消
費者經濟能力足以負擔高價時，就選擇 A6、A8，經濟能力稍差但又
很喜歡奧迪時，就選擇 A1、A3，形成一個很簡單的品牌系統，而複
雜的品牌系統就像寶僑家品（P&G）與聯合利華（Unilever），兩家
公司都擁有超過上百種品牌，不同的產品提供給不同的消費者，甚至
是單一個洗髮精產品就可能有三、四種不同品牌。
不論是簡單、還是規模龐大的品牌系統，一個好的品牌系統通常具有
3 項特質：
（1）利用視覺設計、識別，與市場溝通：
例如豐田汽車旗下就分成幾個不同品牌，並透過視覺與識別來建立不
同品牌間的差異化。
（2）重視消費者多元需求，提供滿足：例如某些消費者就是非買
Lexus 不可，也有一部分消費者偏好 TOYOTA，不同的消費者對不同
品牌會有不同的需求。
（3）創造機會，讓品牌跨入不同領域：
例如星巴克除了賣咖啡外，還賣咖啡豆、咖啡杯、餅乾。
除了上述幾家國外企業的品牌系統發展外，反觀台灣企業的品牌系統發
展則有別於歐美企業。再加上歷史的演變，1949年後，台灣在語言、文
化、經濟上與中國大陸產生隔閡，歷經幾十年來的發展，台灣企業普遍
專注在產品出口，比較少專注文化出口，但其實很多成功的品牌都是建
立在文化，或是對市場了解的基礎上。
以【圖2】品牌概念圖為例，過去台灣企業在製造代工領域，歷經不同
年代的演變，表現相當傑出，但面臨市場端的挑戰，台灣企業的表現
遠遠不如歐美企業。由台灣企業所組成的代工廠，雖然足以提供全球
前5大品牌的服務，但換成自己要建立品牌時，卻面臨非常大的轉型
挑戰。因此，要建立一個品牌事業時，必須從關鍵的品牌元素著手
（例如【圖2】中的行銷、通路與店面、售後服務與支援、產品市場），
接著我們就從「品牌系統」四大範疇，逐一深入介紹。
透過命名系統，創造品牌價值
「命名」在品牌系統中扮演協助辨識不同產品的關鍵角色，建立不同
產品間明顯的區別。例如同樣都是豐田汽車旗下的產品，Camry 與
Prius 的命名代表著不同產品間的差異，Camry 是 TOYOTA 車系中最
高級的轎車，Prius 則是近幾年推出的環保汽車。
企業為產品進行命名時，必須避免命名過多，當每一個產品都取名
時，反而容易造成混淆。例如上述的安全監控攝影機公司，為區別 IP
攝影機系列產品，因此取名為「Diplomat」，以利於與競爭者做區別，
至於傳統的類比攝影機，就不必再另外命名，因此，命名的價值在於，
賦予產品新的生命，讓產品本身的優勢被看見。
除了基本的命名外，也可發展成「命名系統」。例如蘋果公司的企業
品牌名為「APPLE」，旗下擁有一系列的產品線，例如iPod，iPhone、
iPAD、iMac等，而在相同的產品線下，還有許多不同命名的產品，例
如 iPod touch、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle，此外，蘋
果針對其獨有的技術也有命名，例如 Multi-Touch（詳見【圖3】）。
除了產品上的命名外，服務與技術也可以使用命名系統。例如戈爾公
司（GORE）的「GORE-TEX」技術，強調防水、防寒功能，但 GORE
並沒有自行生產任何的產品，而是將 GORE-TEX 視為一個技術品牌，
並將它授權給服裝公司進行生產。而國內腳踏車龍頭廠商捷安特，所
推廣的 TCR 車架設計技術，歷經十多年來的發展，也逐漸為市場所接
受。
對許多奢侈品品牌而言，命名格外地重要。特別是許多奢侈品品牌都
以設計師為名，那是因為設計師對產品具有無可取代的加值作用，例
如知名設計師 Giorgio Armani 之於 ARMANI 品牌的影響力，就明顯
不同於來自企業或工廠的產品品牌。
因此，如何為產品取一個響亮的名字，並讓消費者產生聯想，成為命
名是否能成功的關鍵。不過，命名通常都是經過長時間累積，再加上
企業賦予意義後，它的價值才能被彰顯出來，而不是一提出來馬上就
能獲得消費者的認同，就像「APPLE」這個名字一樣，它的價值來自
於產品的操作與實用性，才會令人印象如此深刻。
依消費者需求，制定品牌架構
許多國際級大品牌的形成通常都是從一個簡單的概念開始，進而形成
命名系統，再慢慢發展成「品牌系統」，最後演變成嚴謹的「品牌架
構」。一般而言，品牌架構可分成 3 種類型：
（1）單一品牌（monolithic）：
又稱為「主品牌」（umbrella brand），意指所有產品在同一個主
品牌下推廣。例如星巴克在咖啡文化概念下，推出許多不同產品。
Google 也是如此，將其品牌精神推廣至其他產品中，例如 Google
docs、Google maps、Google Earth。
（2）副品牌（sub-brand）：
又稱為「背書品牌」（endorsed brand），由一個主品牌，加上多個
副品牌所構成。例如新力（SONY）旗下擁有Cyber-shot、BRAVIA、
PSP、Walkman、Handycam等副品牌，透過不同產品線的區隔，營
造在不同領域中的專業形象。
（3）多品牌（pluralistic）：
又稱為「產品品牌」（product brand），在一個大的企業品牌旗下，
擁有許多不同的產品品牌。例如P&G旗下就擁有超過上百種產品品牌，
除了可滿足不同消費者的需求外，也可減少通路關係的複雜度，當通路
進行採購時，只需與幾家大公司（例如P&G、聯合利華、花王）購買
消費者所需產品即可。
除了上述 3 種品牌架構外，還有「多重品牌架構」（Multi-Architecuture），
而通常國際級大企業就以此方式操作。例如Nike與LVMH集團（MOËT
HENNESSY‧LOUIS VUITTON）。Nike本身除了是一個主品牌外，
還包含了副品牌Air jordan、Tiger Woods，以及產品品牌Converse、
Cole HAAN，此外還有與蘋果合作推出的共同品牌產品 iPod Sport Kit
運動套件；而LVMH旗下則包含MOËT&CHANDON、LOUIS VUITTON、
MARC JACOBS、KENZO、Hennessy等知名品牌，甚至許多百貨公司
1樓的門市，看似有許多不同產品品牌，但其實背後都掌握在極少數的
國際大品牌手中。
企業不論是採用何種品牌架構，都必須避免出現「無結構的品牌架構」
（NO Architecture）與「過多的品牌架構」（Too Much Architecture），
前者的缺點是產品非常多，但產品之間卻沒有任何邏輯；後者則是每一
產品都有自己的命名與logo，但卻沒有得到該有的支援與投資。
一旦品牌架構出現問題，企業馬上就會面臨品牌辨識程度降低、品牌形
象變弱，就連企業內部行銷人員也不知道該推哪種產品。例如記憶體品
牌公司 Adata，就曾為了因應市場的需求，不斷地推出副品牌，甚至換
上全新的 logo，造成品牌發展一度陷入混亂的局面，市場辨識度也隨之
下滑，在經過策略調整後，從原本過多的品牌，往單一品牌重新定位，
品牌 logo形象重新設計後，才又再次贏得消費者的支持。
傳遞品牌文化與精神，延伸品牌影響力
「品牌延伸」意指利用既有品牌權益，透過推出多元的的產品與服務，
賺取更多的利潤。最顯著的例子莫過於星巴克，不只是賣咖啡，還賣咖
啡豆、咖啡杯，甚至是月餅、唱片。看似什麼都賣，然而星巴克其實是
以咖啡文化為核心進行品牌延伸。
品牌延伸另一知名案例為法拉利（Ferrari），不僅將品牌精神延伸到
F1賽車上，同時還延伸到服裝、玩具、電腦上。通過法拉利品牌延伸
的加持，平常一件 T-shirt 只要 10 美元，加上法拉利 logo 後，就可以
賣到30 美元。而台灣企業也開始慢慢地進行品牌延伸，例如捷安特的
腳踏車旅行團，從原本製造腳踏車延伸至服務業，加深捷安特在腳踏
車文化中的影響力。
企業進行品牌延伸操作時要非常地嚴謹，例如萬寶龍（Montblanc）
一開始以製筆起家，後來將製筆的工匠精神，延伸到其他產品上（例
如皮夾、皮袋、手表），萬寶龍操作的其實不是產品，而是品牌精神
與文化的延伸，而這也正是習慣以產品做為出發點的台灣企業極待學
習的能力。此外，進行品牌延伸時，要特別注意避免延伸太多，最後
傷害到本身的品牌形象。
結論：從單一產品、品牌，逐步建立品牌系統
一般而言，「品牌事業經營模式」可分成 4 種類型：
（1）共同品牌 I（cooperative brandingⅠ）：由不同的人或企
業，所共同擁有的品牌。例如Zespri品牌由紐西蘭種奇異果的農民
所共同擁有，而台灣第一家數位手工具專業公司數泓科技
（Eclatorq），則是由11家手工具業者所合資成立的品牌。
（2）共同品牌 II（cooperative branding Ⅱ）：
由兩家公司或兩個品牌購併後所組成。例如索尼（Sony Ericsson）
由原先兩個手機品牌合併所組成、GARMIN與華碩（ASUS）所合
資成立的GPS手機產品。
（3）聯合品牌（co-brand branding）：
一家公司製造產品後，用另一家公司的品牌去推廣。例如 APPLE
與 Nike 共同推出的 iPod Sport Kit 運動套件、宏碁（Acer）與法拉
利共同推出的筆記型電腦。
（4）技術品牌（technology branding）：
沒有產品品牌，只有技術品牌。例如戈爾公司的「GORE-TEX」技
術、捷安特的避震系統「MAESTRO」。
對於許多急於建立品牌的企業而言，不論是採用哪一種「品牌事業
經營模式」，不妨先從了解市場需求開始，再從建立一、兩個成功
產品的過程中，逐步累積經驗。
設計力～設計的價值要發揮在使用者身上
(台灣無印良品總經理王文欣 VS 華碩電腦董事長施崇棠）
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
要成為一個世界級的品牌，除了技術力之外，更要有設計力。從製造代
工到設計代工（ＯＤＭ），再朝向自有品牌的經營，越來越多台灣企業
懂得運用設計力來創造品牌的價值，華碩電腦就是很典型的代表。
在今年的「台灣品牌價值調查」榜單中，華碩以十二．八五億美元（約
新台幣四百一十億元）的品牌價值，蟬聯八年台灣品牌前三強。華碩再
次寫下歷史新頁的關鍵，就是堅持「精彩創新，完美品質」的承諾。華
碩董事長施崇棠提到，華碩一直在操練「設計思考」（design thinking）
的觀念，努力描繪數位生活的未來藍圖，不僅在二００七年發表破壞式
創新的小筆電（netbook），成功打響雲端運算第一砲，更在去年奪下
三千多個獎項。
華碩產品的開發理念，為致力於追求簡單實用的高感度設計，這點和日
本知名品牌無印良品的訴求極為接近，兩者都在思考如何以人為中心，
從使用者的生活體驗中，發掘出感動人心的品牌精神。
到底什麼是高感度的設計？它對品牌經營又有何重要性？施崇棠與台灣
無印良品（MUJI）總經理王文欣兩位品牌推手，一起從追求心占率、高
感度設計、無縫體驗和綠色訴求四大面向，彼此分享品牌擄獲人心的致
勝關鍵。
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
要成為一個世界級的品牌，除了技術力之外，更要有設計力。從製造代
工到設計代工（ＯＤＭ），再朝向自有品牌的經營，越來越多台灣企業
懂得運用設計力來創造品牌的價值，華碩電腦就是很典型的代表。
在今年的「台灣品牌價值調查」榜單中，華碩以十二．八五億美元（約
新台幣四百一十億元）的品牌價值，蟬聯八年台灣品牌前三強。華碩再
次寫下歷史新頁的關鍵，就是堅持「精彩創新，完美品質」的承諾。華
碩董事長施崇棠提到，華碩一直在操練「設計思考」（design thinking）
的觀念，努力描繪數位生活的未來藍圖，不僅在二００七年發表破壞式
創新的小筆電（netbook），成功打響雲端運算第一砲，更在去年奪下
三千多個獎項。
華碩產品的開發理念，為致力於追求簡單實用的高感度設計，這點和日
本知名品牌無印良品的訴求極為接近，兩者都在思考如何以人為中心，
從使用者的生活體驗中，發掘出感動人心的品牌精神。
到底什麼是高感度的設計？它對品牌經營又有何重要性？施崇棠與台灣
無印良品（MUJI）總經理王文欣兩位品牌推手，一起從追求心占率、高
感度設計、無縫體驗和綠色訴求四大面向，彼此分享品牌擄獲人心的致
勝關鍵。
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