女人一生要懂34個小常識 1不管是鞋子的哪個地方磨到了你的腳，你就在鞋子磨腳的地方塗一點點白酒，保證就不磨；
2 皮包上有了污漬或者是髒了的話，可以用棉花蘸風油精擦拭；
3 在洗完臉後，用手指沾些細鹽在鼻頭兩側輕輕摩擦，然後再用清水沖淨，黑頭粉刺就會清除 乾淨，毛細孔也會變小；
4 出門是隨時在包包裏面帶一節小的乾電池，如果你的裙子帶靜電的話把電池的正極在裙子上 面擦幾下就可以去掉靜電了；
5 若有小面積皮膚損傷或燒傷、燙傷，抹上少許牙膏，可立即止血止痛，也可防止感染；
6 牛仔褲穿時間長了就會褪色。可以把新買來的牛仔褲放入濃鹽水中浸泡12小時後，再用清水洗淨，以後再洗滌時就不會褪色了；
7 豆腐可用來美容。每天早晨起床後，用豆腐一塊，放在掌心，用以摩擦面部幾分鐘，堅持一個月，面部肌膚就會變得白嫩滋潤。
8 拉鏈的保養:拉鏈不能拉得太急、太猛；不能崩得太緊；保持乾燥，防止和酸、堿東西接觸；拉鏈發澀，可塗點蠟，輕輕拉幾下，即可；
9 白背心穿久了會出現黑斑，可取鮮薑2兩 搗爛放鍋內加1斤水煮沸，稍涼後倒入洗衣盆，浸泡白背心十分鐘，再反復揉搓幾遍，黑斑即可消除；
10 巧除領帶上的皺紋。打皺了的領帶，不用熨斗燙也能變得既平整又漂亮，只要把領帶卷在啤酒瓶上，第二天再用時，原來的皺紋就消除了；
11 當你非常口渴而家中又無涼開水時，可把裝有熱水的杯子放入冷水中浸泡，然後在冷水中撒上一把鹽，這樣能加速開水的冷卻；
12 旅途中遭遇雷雨時，千萬不要在巨石、懸崖下和山洞口躲避，電流從這些地方通過時會產生電弧，擊傷避雨者。若山洞很深，可躲在裏面；
13 吃羊肉有助於保持健美體形，羊肉是理想的肉堿來源，這種和氨基酸類似的物質能幫助細胞 “燒”掉人體多餘的脂肪；
14 皮膚粗糙者可將醋與甘油以5:1比例調和塗抹面部，每日堅持，會使皮膚變細嫩。在洗臉水中加一湯匙醋洗臉，也有美容功效；
15 晾曬衣服要訣：衣服最好不要在陽光下曝曬，應在陰涼通風處晾至半幹時，再放到較弱的太陽光下曬乾，以保護衣服的色澤和穿著壽命；
16 晾曬衣服要訣晾曬衣服不可擰得太幹，應帶水晾曬，並用手將衣服的襟、領、袖等處拉平，這樣晾曬乾的衣服會保持平整，不起皺褶；
17 防衣物褪色二法:洗滌深色棉織物時加適量醋，可防止其褪色，且光澤如新；新買的有色花布第一次下水時，加鹽浸泡十分鐘可防止布料褪色；
18 身上有傷口流血時，可立即在傷口上撒些白糖，因為白糖能減少傷口局部的水分，抑制細菌 的繁殖，有助於傷口收斂癒合；
19 化妝時，先把微濕的化妝綿放到冰箱裏，幾分鐘後把冰涼海綿拍在抹好粉底的肌膚上，你會覺得肌膚格外清爽，彩妝也顯得特別清新；
20 畫眼線的小技巧:要畫好一雙細緻的眼線，可以先把手肘固定在桌上，然後平放一塊小鏡子，讓雙眼朝下望向鏡子，就可以放心描畫眼線了；
21 專家建議冬天多吃紅辣椒、胡蘿蔔、番茄、洋蔥、山楂等紅顏色食品，可預防感冒；每天喝一杯優酪乳、一碗雞湯也有預防感冒的作用；
22 毛巾科學消毒法:將毛巾先用開水煮沸10分鐘左右，再用肥皂洗滌，然後用清水充分洗淨，最後將毛巾折疊好放入微波爐中，加熱5分鐘；
23 9種讓你笑容綻放的食物:芹菜、乳酪、綠茶、洋蔥、香菇、芥末、無糖口香糖、薄荷、水；常食這些食物可消除口臭、防止蛀牙；
24 頭皮屑過多可通過飲食改善。多吃鹼性食物如水果、蔬菜、蜂蜜等；多吃含維生素B2、B6食物，如動物肝、腎、心、奶類、蛋黃、麥胚等；
25 枕頭應有一定彈性，但過強也不好，頭部不斷受到外加的彈力作用，易產生肌肉疲勞和損傷。如彈簧枕、氣枕等，都不能算是有利健康的枕頭；
26 冬季當心“低熱燙傷”。熱水袋內水溫不要太熱，熱力表面不要直接貼近皮膚。糖尿病人或末梢感覺神經遲鈍者及嬰幼兒最好不用熱水袋取暖；
27 減少電腦傷害策略:連續工作1小時後應休息十分鐘左右。室內光線要適宜，且保持通風乾爽。注意正確的操作姿勢。保持皮膚清潔；
28 白色毛衣穿舊了會逐漸發黑，將毛衣清洗後放入冰箱冷凍1小時，再取出晾乾，即可潔白 如新；
29 鑽石保養:不要將鑽飾堆放在一起，以免鑲托間相互摩擦刮花；做粗重、劇烈活動時，先將鑽飾脫下；每隔半年送珠寶店作一次專業性清洗；
30 被子曬法:以化纖面料為被裏、被面的棉被不宜在陽光下曝曬，以防溫度過高烤壞化學纖維，曬時可在被子上蓋一層布，防止陽光直接曬到；
31 不要因為兔毛衫掉毛就不再穿它了，可把它裝進一個塑膠袋中放入冰箱內冷藏3-4天，就可 以防止它掉毛了；
32 絲巾的妙用。在美容院做好髮型，一覺醒來就變形了。不必煩惱，睡前在枕頭上鋪一條質地光滑的絲巾，就不會弄亂頭髮，美麗髮型得以保持；
33 天熱更要防感冒。天熱流汗使人們消耗大量的能量，人體抵抗力下降，易患感冒，應注意多喝白開水，少量多次，以每次三百至五百毫升為宜；
34 天熱了，許多人有腳臭，以下兩法不妨一試:穿鞋時將少許茶葉放鞋裏；盆裏放溫水，放入少許茶葉，把雙腳放進去浸泡十分鐘，可除臭
（1）洗頭時，在水中放少許鹽，也可以預防脫髮。
最近的新發現啊，洗髮時，在水里加一點純橄欖油頭髮就特別的好哦
（2）用醋洗頭，可以令頭髮飄順，容易打理而且兼有去頭皮屑的功效。特別適合燙染後的頭髮。
（3）刷牙時在牙膏上加上一點小蘇達，刷三次後牙齒潔白如玉，牙鏽自然脫落。
（4）每天放幾片茶葉在口中嚼三遍，這樣可使你口中保持清香，三天后除去口臭。
（5）用桃仁放在火上燒熱以後放在痛牙上咬，如此幾次永不牙痛。
（6）睡覺時口含桔皮一塊，含十五分鐘後吐出3-5次可根治打呼咬牙。
（7）每天早晚吃梨一個，慢慢咽下，保持3-4天，口腔炎症立即好轉。
（8）用白色的蘿蔔皮貼在兩面的太陽穴上，每晚貼20分鐘，可治偏頭痛。
（9）將大蔥白切碎放在小盤內，臨睡前把小盤擺在枕頭邊便可安然入睡，連續幾天可治失眠症。
（10）跌打傷筋後將韭菜搗爛，少對一點小男孩尿，貼在傷處幾小時即可消腫，三日後可以恢復正常。
（11）每口晚上用一個雞蛋清擦臉，一小時後用清水洗掉，如能經常擦，皮膚越來越嫩。
（12）橘子帶著“白絲”吃。很多人吃橘子時都會把橘子上的“白絲”剝掉。其實，這裏面含有豐富的黃酮類物質，對身體大有裨益。
（13）上午8時至10時和下午4時至7時，是曬太陽養生的最佳時間。
（14）飲茶養生的最佳時間是用餐1小時後。
（15）飯後3分鐘是漱口、刷牙的最佳時間。
（16） 每天晚上睡覺前來一個溫水浴（35℃～45℃），能使全身的肌肉、關節鬆弛，血液迴圈加快，幫助你安然入睡。
（17）飯後45分鐘至60分鐘，以每小時4。8公里的速度散步20分鐘，熱量消耗最大，最有利於減肥。如果在飯後兩小時後再散步，效果會更好。
（18）傍晚鍛煉最為有益。
（19）仰頭點眼藥水時微微張嘴，這樣眼睛就不會亂眨了。
（20）眼睛進了小灰塵，閉上眼睛用力咳嗽幾下，灰塵就會自己出來。
（21）剛剛被蚊子咬完時，塗上肥皂就不會癢了。
（23）如果嗓子、牙齦發炎了，在晚上把西瓜切成小塊，沾著鹽吃，記得一定要是晚上，當時症狀就會減輕，第二天就好了
（24）吃了有異味的東西，如大蒜、臭豆腐，吃幾顆花生米就好了
（25）插花時，在水裏滴上一滴洗潔精，可以維持好幾天。
（26）夏天足部容易出汗，每天用淡鹽水泡腳可有效應對汗腳
（27）防失眠：睡前少講太多話，忌飲濃茶，睡前勿大用腦，可用熱水加醋洗腳；
（28）雙手易變得乾燥粗糙，用醋泡手十分鐘可護膚；
（29）每天早晨用豆腐摩擦面部幾分鐘，堅持一個月，面部會變得很滋潤；
網上有不少diy面膜推薦，這個能美白，那個能去掉黑眼圈，還有的說可以純水保濕，你試過嗎？
VC美白超級簡單實用面膜＆神奇阿司匹林面膜
把維生素C搗碎，倒入礦泉水溶解，然後把準備好的壓縮面膜泡在水裏面發起來就可以了。然後敷在臉上就可以了。大概15分鐘左右的樣子，用後皮膚變得白白水水的。
5-6片阿司匹林藥片用趕面杖撚成很細的粉末，然後加一勺清水調和，用棉片占阿司匹林溶液擦在臉上，等待20-30分鐘後沖洗掉。洗完臉後異常光滑細膩，膚色變白變均勻，豆印淡化很多，做好這個面膜第二天皮膚均勻很有光澤，感覺類似做過facial。
白糖洗臉去痘印法＆銀耳湯消細紋法
每天用白糖加一點點水來洗臉三次，一個星期就能摸得到光滑白嫩，而且對暗瘡印非常有效,你在用洗面乳洗完臉後，再用一點白沙糖,,在醫學上來說，糖對傷口的癒合很有好處的,,放在手掌上，加一點點水揉揉,,防止太過刺激過敏,,，然後放在臉上揉洗，一分鐘左右，就用清水洗乾淨。
用銀耳加一點點水煮一個小時左右，最好熬成很厚的湯，然後敷在眼睛上，用不掉的可以放在冰箱裏，時間長了會有很好的效果。
土豆片敷眼去黑眼圈法＆甜酒釀美白小面膜
做法：刮土豆皮，然後清洗，切厚片約2釐米。躺臥，將土豆片敷在眼上，等約5分鐘，再用清水洗淨。
貼士：夜晚敷，更有助消除眼睛疲累。土豆以大個的為佳，因為覆蓋面較大。有牙的土豆不要用，因為有毒。
有MM都有在網上搜尋絕妙護膚小偏方的習慣。其實一些小偏方用起來效果還真的不錯。在此，我們為你介紹17條風靡網路的省錢護膚小偏方，有皮膚問題的你，不妨試試看！
●偏方1：啤酒縮毛孔
取一隻乾淨的小碗倒入啤酒。將藥用棉紗浸入啤酒約3分鐘，取出棉紗，稍稍擰一下然後敷在臉上約半個小時，如果棉紗中的水分被吸幹，可以按照前兩步浸泡後再敷3次。取下棉紗後，你會驚喜地發現，皮膚變得緊致了，毛孔也縮小了。
●偏方2：小蘇打清理黑頭
洗臉的時候，在洗面乳裏放上一點小蘇打，你會發現泡沫變得細膩豐富且有彈性，洗過的皮膚乾淨清爽，鼻子周圍的黑頭也乾乾淨淨，毛孔縮小了。
●偏方3：茉莉花清爽液緊膚
取未全開的茉莉花花朵浸入冷開水中，密封靜置數日後，兌入少許醫用酒精即成。洗臉後拍在臉上，可收縮毛孔，清爽肌膚。
●偏方4：醋與甘油嫩膚
將醋與甘油以5:1的比例，混合塗抹面部，每日堅持，皮膚就會變得細嫩。
●偏方5：優酪乳和蜂蜜保濕
將同量的優酪乳和蜂蜜混合在一起，薄薄地敷一層，15分鐘後用清水洗淨。
●偏方6：食醋浸泡黃豆
以500克食醋浸泡250克黃豆，時間需要15天，將瓶蓋密封，之後每日取10至15粒醋浸黃豆在早餐後嚼食，對褪減臉部色斑很有功效，同時有降低膽固醇和改善肝功能的效力。
●偏方7：蘿蔔汁祛斑
如果你臉上有雀斑，可用小紅蘿蔔汁加牛奶塗在臉上過夜，第2天早上洗掉，堅持這樣做，雀斑會逐漸消除。
●偏方8：淡鹽水去角質
取一定量食鹽跟水混合攪勻(高濃度)，用化妝棉沾鹽水在面部輕柔塗抹，幾分鐘後，臉上水分蒸發剩下****狀時，用清水沖淨。這樣不但能夠徹底清潔隱藏在毛孔中的污垢，也能去除老化的角質層，進而恢復臉部光澤。敏感性皮膚慎用。
●偏方9：淡醋水嫩膚
可在清潔液中加少許食醋混合後在臉部作適度按摩，然後按摩手背手掌，再用清水洗淨，可使皮膚光潔幼滑。
●偏方10：醋泡核桃美膚
將250克核桃仁浸於500克食醋中，將瓶口密封，十天后即能飲用，每日飯後飲二湯匙，能改善皮膚粗糙、晦暗，是又便宜又有益的食療。
●偏方11：baby油滋潤身體肌膚
如果晚上有party，而你又要穿及膝的裙子，那麼這個時候任何的bodylotion也沒有baby油更好用，它不僅可以滋潤你的肌膚，還會讓你的玉腿肌膚倍顯光滑。
●偏方12：洗臉後用蜂蜜按摩
每次洗臉時，先用溫水清洗，再倒出適量蜂蜜於手掌心，雙掌對搓，然後雙手在面部向上向外打圈按摩，按摩完畢，用濕水清洗乾淨，塗抹營養護膚品。堅持1周以上就能明顯感覺到面部富有光澤。使用後肌膚無緊繃感，舒適自然。長期使用，效果尤其明顯。同時，每天早晚內服蜂王漿，效果更好。 ●偏方13：每天只用一次潔面品
由於幹性皮膚特別缺水及容易因乾燥而脫皮，因此可選用些含蜜糖、牛奶和維生素E等成分的潔面劑。但潔面劑不宜多用，每天一次就好，早上起床只用溫水洗臉便可。
●偏方14：玫瑰水洗臉
摘取未全開的玫瑰，整朵浸入香醋中，靜置一周，然後兌入適量的冷開水製成潔膚水，早晚用它洗臉。久而久之，可徹底去除面皰、粉刺，使肌膚變得光滑柔嫩。
●偏方15：糖茶水面膜
茶葉面膜能消除粉刺，去除油脂。麵粉1匙加蛋黃1個，拌勻後加綠茶粉1匙。洗淨臉後，均勻地抹在臉上，20分鐘後洗去。也可用紅茶與紅糖泡茶，將糖茶水1匙與麵粉1匙調勻，做面膜15--20分鐘後洗去。
●偏方16：草莓優酪乳敷臉祛痘
草莓本身有消毒和收斂的作用，能讓愛長痘痘的症狀緩和下來，對皮脂分泌旺盛的皮膚也非常有效。使用草莓4粒，麵粉1小匙、優酪乳少許，用清水將草莓沖洗乾淨，榨出汁；將麵粉和優酪乳混合後放入草莓汁和蜂蜜攪拌均勻，塗抹於臉上，幹後洗淨。
●偏方17：燕麥面膜潔膚
用燕麥和鮮牛奶混合成糊狀，塗在臉上10--15分鐘後，先用溫水清洗，再用冷水清洗。這樣也可以除脂溢物，使皮膚光滑細膩。
2011年2月1日 星期二
2011年1月26日 星期三
策略力～重視專業整合，快速調整腳步
Payeasy總經理林坤正vs.台科大管理學院院長盧希鵬
2011/01/26
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
2011/01/26
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
策略力～重視專業整合，快速調整腳步
Payeasy總經理林坤正vs.台科大管理學院院長盧希鵬
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
PayEasy總部位於十五樓的交誼廳內，有個有趣的景象：擺滿點心的
透明冰箱裡，居然躺著幾顆面面相覷的南瓜！它們不是裝飾品，而是
PayEasy總經理林坤正的巧思，為了要讓員工們時常想起「南瓜精
神」：一家有創意的公司，不在於它有多少資源，而是在於它的創意
和整合能力。
創意整合正是PayEasy的成功之道。與其說PayEasy是一個成功的電
子商務網站，不如說PayEasy是一個善於發展自創品牌的成功行銷公
司，不僅自己成為女性購物市場的佼佼者，也善用「達人策略」，與
更多專家分享利潤，創造双贏。
創立十年來，PayEasy累積會員數超過三百萬人，每年訂單量超過七
百萬筆，相當於每四．五秒就有一筆訂單成交。這次對談中，林坤正
將親自剖析PayEasy的成功關鍵，而台科大管理學院院長盧希鵬則要
與讀者分享，他多年研究電子商務、網路行銷的觀察。
CEO 對談人：
林坤正 PayEasy 總經理
過去曾擔任台新銀行信用卡部門主管，2000年創立康訊數位整合
公司，隔年成立 PayEasy 購物網站。
盧希鵬 台科大管理學院院長
長期研究電子商務、知識管理與網路行銷。
Round 1：可執行的創意才有價值
盧希鵬（以下簡稱盧） PayEasy算是全台灣最大的女性電子商務平
台，如果給你講三個成功因素，你覺得有哪三項？
林坤正（以下簡稱林） 我最近在想「最大」這兩個字，我們應該會
越來越不喜歡，表示我們將會放棄很多東西。如果拿國外的公司、
品牌來形容，我反而希望PayEasy變成蘋果（Apple）、設計公司
IDEO，或者是西雅圖的派克魚市場。
我們公司的三個核心就是「會員、整合和分享」。我們是一個很小
的公司，大概只有兩百多人，但我們希望去整合各種不同專業的
買商品、買服務，接下來有獲利之後，再分享給所有投入資源的
人。那麼大家為什麼要整合在一起？這就需要創意。
創意大家都會想，但是你的團隊有沒有執行力？可以執行的創意才
有價值。你看我們公司在冰箱裡放了很特殊的東西，那就是「南瓜
」，只要有員工進來，就會跟他說一個南瓜的故事。
萬聖節的時候，有個老師要買三十個南瓜，給學校的小朋友做南瓜
燈，他看到市場有老太太在賣南瓜，數一數剛好三十顆，他就跟老
太太說，這三十顆我都要，老太太卻不賣，兩個人就在街上吵起
來。有個年輕人經過，就去了解雙方為什麼吵架。老師說，我有三
十個小朋友，不可能兩個人刻一顆南瓜燈。老太太說，今年南瓜欠
收，這是今年最後一批南瓜，我只能賣出十五顆，另外十五顆要留
下來做種子。
年輕人聽完後說：你們要先相信我，我會滿足你們的需求。雙方同
意之後，南瓜就先被刻成三十個南瓜燈，老師把剩下的南瓜籽、南
瓜肉留給年輕人。年輕人回去之後，把籽和肉分開，拿南瓜籽給老
太太，跟她說：「你原本只想賣十五顆，現在你把三十顆都賣掉，
而且種子還比原本預期多了一倍！」
年輕人賺到南瓜肉後，跑去找鎮上的麵包師傅，年輕人不把南瓜肉
轉賣給師傅，反而是跟師傅要了照片，到街上宣傳南瓜麵包，最後
賣麵包的收入，師傅拿七成，年輕人分三成。
我常用這個故事告訴同事，一家有創意的公司，不在於它有多少資
源，而是在於它的創意和整合能力。
Round 2：重視會員消費體驗
盧 坤正兄提到，你們的三個精神就是會員、整合和分享。剛剛南瓜
的故事，基本上就是一種跟夥伴的整合分享。我們一個一個來談，
你先提到會員，你是怎樣取得會員認同的？
林 我一直認為，企業的形象不是操作出來的，媒體也不是操作出來
的，那是我們跟會員之間的互動，像是他加入會員的第一次消費經
驗、遇到的問題、過去我們回應的經驗等。
拿PayEasy過去和會員之間的互動來說，我們大概有幾件事情立下標
竿。九年前，公司剛好找到一個不錯的產品，叫做幸運草項鍊，那是
我們第一個大賣的商品。可是呢，老天給我們一個窗戶之後，似乎又
馬上關起來，因為那條項鍊有瑕疵，還有消費者寫信來說感謝奇蹟，
項鍊居然從幸運草變成十字架，四片葉子都掉光了。
後來從工廠傳來消息說，那是製程上出了問題，選擇的膠有錯誤，葉
子基本上都會掉。在賣出九千條的時候，我們做了一個決定是「不賣
了」。你知道那時候我們剛開站，同一時間只賣一樣商品，不賣就等
於是要關站了。我決定把這九千條項鍊重新做完之後，再送給每一個
人，那時候是創業初期，只有兩百萬現金，送完項鍊，現金剩下不到
一百萬。現在 PayEasy 有大量的資源，遇到任何事情，我們都可
以有比較好的解決。
盧 你很重視會員的購物體驗。在一九九八年的《哈佛企業評論》，派
恩（Pine）和吉爾摩（Gilmore）這兩個人寫了一篇論文，叫作〈體
驗經濟〉（experience economy），主要是在說很多的體驗不是企業
給的，而是消費者給你的。
例如我們來到星巴克（Starbucks）咖啡店，他的消費體驗基本上不是
星巴克給的。我們常跟人開玩笑說，要破壞星巴克的體驗很容易，你
只要找一些菜籃族去喝咖啡（笑）。
最近有人在談論品牌的定義，認為品牌的定義權往往不是在企業端，
這其實跟體驗行銷可以結合在一起來看。假使台科大的公關說，我們
有多好多好，沒有人會相信他，但如果是其他的同學，或其他企業在
說台科大多好多好的時候，我們就會相信他，因為品牌的定義權已經
不是這所大學在決定。
傳統的體驗就是，我只要產品好、裝潢好、服務好，就可以了，但是
在Web 2.0時代的品牌定義權呢？當然廣告很重要、形象公關很重
要，但是PayEasy給人家的體驗和認知，可能已經不再只是PayEasy
做了哪些事情，而是PayEasy會員之間的互動，或者是購物者之間的
口碑。那麼你怎麼去經營這些體驗？
Round 3：認同感是堅持出來的
林 你希望別人對你有某種評價時，一定要先做到「言行合一」。我
們很難控制會員，叫他們去跟別人講說PayEasy很好。假設PayEasy
是一個人，我的休閒活動、我喜歡做的事情始終保持一致性，那麼
我的會員在跟我接觸十年後，就會跟我有相同的想法。
PayEasy一直在做公益。二○○二年我們因緣際會認識信義鄉貴香姐，
在網路上幫忙賣滯銷的梅子；在魚池鄉，我們重新包裝行銷當地的紅
茶；在國姓鄉，協助小朋友訓練空手道，後來他們出國比賽得到很多
獎牌，幫助他們升大學；最近我們發起「我的一畝田」活動，由農夫
直接和企業做期貨，我們再把稻米做成企業禮品。
做這些都跟做生意沒有關係，但都是我們喜歡做的事情，而且我們要
號召會員參與這些活動。公益行銷的部分，我們一年花不到三、四百
萬，雖然經費不多，但是也做了將近十年，這家公司的個性是言行一
致，而且用公益活動來展現熱情。
盧 我覺得PayEasy堅持言行一致，你們的品牌不是宣傳出來的，而是
堅持出來的，尤其是在你們情況不好的時候，仍然堅持以客為尊。所
以說，言行一致才是PayEasy建立的品牌形象。
回來講會員的部分，前幾年有一本書叫《收買忠誠》，內容是覺得點
數都是收買到唯利是圖的客戶。在客戶忠誠計畫中有兩點：第一個像
是蘋果一樣，它是用產品的創新、創意；另一個是前幾年開始流行的
客戶關係管理，也就是我們要維持的長期關係。不知道PayEasy在客
戶關係管理上有沒有著墨？
林 比方說ＣＲＭ（客戶關係管理系統）好了，首先會提到你要有一個
data warehouse（資料倉儲），再來要data mining（資料探勘），之
後你還要做資料詮釋，最後才是去執行CRM。我覺得會有一個盲點，
因為消費者來你這裡的消費行為，只是他生活的一小部分，只能當作
參考。
Round 4：有信任，就有價值
盧 那麼你怎樣去預測消費者的需求？是去預測整體的需求呢？還是
單一消費者的需求？
林 就女生的部分來說，我們會把女生分成少女、淑女、熟女三種階
段，我們有八成都是二十歲到四十歲的ＯＬ（女性上班族）。我們
發現一件事情，女生會成長，成長包括兩個因素：一個是家庭狀態
的成長，她可能會結婚、生子、小孩會長大；第二個是她的工作會
成長。
我們不會用她曾來買過幾次，來預測她未來買什麼，而是有一個很
大的資料庫去了解，根據妳過去買什麼，然後在一個時間點推薦
妳，妳應該要買什麼？我們一年銷售七百萬項，買的客人大概是一
百二十萬人，平均客人一年買差不多六次，我們很難從六次的消費
行為知道他是誰。
盧 我們在做網路行銷，其實跟實體店面有很大的不同是，實體店面
的地址是連在土地上的，譬如說華納威秀開在信義路上。但早期的
網路行銷想法是，我有一個域名（domain name），行銷手法就是
把人帶到這邊來消費。
可是網址是可移動的，內容也是可移動的。我認為與其把人帶進
來，你應該是要把商品帶出去，因為我們的東西是可移動的。接下
來我們第二點來談整合，你們在整合上有沒有一些策略？
林 第一，你要被信任，就像是南瓜的故事，年輕人要先取得老太
太、老師的信任；第二，你要整合很多專業的人。他們會問，我會
不會賺錢？如果可以賺到錢，你會不會依照合約，誠實地分錢給
我？所以整合背後代表的是，你的品牌有沒有價值？還有專業的人
信不信任你？
再來PayEasy要無能。如果PayEasy什麼都會，那麼在某個領域最
頂尖的專家不會進來。還是回到南瓜的故事，我不要員工當最厲害
的麵包師傅、賣南瓜的老太太，或是教小孩做南瓜燈的老師，我要
的是那個年輕人。你要去成就大家，說服大家加入，你自己沒有專
業能力，但是你要有整合力和創意。
像是我們的達人策略，有人說達人是一個意見領袖（opinion leader
）。或許是吧，但他不只有這樣。達人是某個領域的專家，口才很
好、外型很好，他有能力表達專業，也要有意願在媒體上表達，並
且得到大家的認同。
盧 談到整合達人的部分，在行銷學裡面，參考團體是很重要的。參
考團體分成兩類：一種是景仰團體，例如由麥可喬丹所推薦的球
鞋，我就會覺得不錯；另一種是同儕團體，可能是生活周遭的市井
小民、朋友的使用心得。如果有所謂的分紅制度，會不會造成達人
反而為了賺佣金，把達人的客觀性變成商業化？你們怎麼去操作這
件事？
Round 5：在專業基礎上發展
林 我對達人的要求是，請你不要在雜誌上、電視節目上提到
PayEasy，請不要告訴你的觀眾說，你在PayEasy上有什麼商品，
縱使今天主持人願意讓你講，我還是不贊成你這麼做。
我過去都跟達人談一個觀念，你只要把自己的專業形象塑造出來，
基本上我來做銷售的事情，我會告訴消費者，這個商品是在你專業
基礎下研發出來的。
盧 那你會不會擔心最重要的達人轉台？你怎麼去維持達人的忠誠度？
林 這件事情已經發生了，我沒辦法要求達人忠誠，或是去設計方法讓
達人忠誠。基本上，我們是可以隨時解約，為什麼？因為這些達人他
們在某些領域非常專業，他們跟你的互動、感情這方面很難掌握，所
以我必須要建構一個合理且平衡的結構，讓大家一起共事。
我們是一起把餅做大，從我們當年第一個達人，到後來所有達人，我
們分潤抽成的比例完全一樣，不管你是剛進來的，還是知名的達人都
一樣，因為我的看法是，你投入的多，你賺的變多，就可以抽更多。
之前有記者問我：「你是老闆耶，達人抽這麼多，你會不會心情不
好？」我反問一件事，如果我開一家唱片公司，我最知名的歌手收入
比我低，而且低很多，你會覺得我是一個成功的唱片公司老闆嗎？
就跟唱片公司投資歌手一樣，不管是Superstar還是剛發片的歌手，
我心中的對待是一致的。PayEasy的價值不是在於，我今天有幾個
知名達人，而是我們有辦法努力去開發達人、開發商品。
盧 其實在策略學的發展上，我自己把它定成三個階段：第一個階段
是「弱肉強食」，就是企業在尋求自己的核心能力，我要比你強、
我要價格比你低。後來談的是「適者生存」，我們不斷地創新跟變
化，因為消費者在變、技術在變、環境在變。但是最近看到有個新
概念，叫做「協同演化」，我覺得很有意思。
例如獅子要去抓羚羊，以前從適者生存的角度來看，只有跑得快的
獅子，才能抓得到羊吃，所以獅子會越跑越快，這很激勵人。但這
個故事你從羊的角度來看，只有跑得快的羊，才不會被獅子吃掉，
所以整個森林裡面，獅子會越跑越快，羊也會越跑越快，這個森林
就越來越緊張了。
其實這在產業界也一樣，你今天做客戶服務，對方也做客戶服務，
所以大家花的成本越來越高，但客戶還是不滿意。那麼就演變成你
加班到晚上九點，你的競爭對手也加班到晚上九點。
所以開始談到協同演化，意思就是說，以前策略只關心企業的利
益，但是在協同演化的過程中，你必須要關心到合作對象的利益，
這就是一種所謂分享的概念。你們除了跟達人合作之外，還有沒有
跟分享有關的活動？
Round 6：協同演化，創造雙贏
林 舉例來說，我們最近要推出美妝販賣機。以前很多人在問
PayEasy什麼時候要做實體通路？當時我回答所有人說「不可能
」。理由是什麼？因為在網路上賣化妝品，跟在店面賣化妝品是
不同的行業，兩邊的領域知識（domain knowledge）是不一樣
的。
我不開實體商店，因為我在這邊沒有競爭優勢。那為什麼有自動
販賣機的概念？我的思維很簡單：第一是自動販賣機是二十四小
時運作，第二是不需要服務人員，補貨、補鈔、保全、維運都由
自動販賣機鋪設商負責。再來我們選擇放在京站，是因為那邊是
五鐵共構，有很多女性消費者，所以我們認為這個購買過程跟在
網路上買東西有一點像，錢放進去，按一下，東西就自己出來。
盧 對，也是click，哈哈！（笑）
林 我們自己不用去管自動販賣機，而是說服一家廠商把它們的
機器改良。我們也跟京站說：你原本在地下一樓放置物櫃，那你
要不要提高價值？我讓你抽成。昨天我們的化妝品販賣機進到京
站，公司主管就發信祝福所有同仁說：「我們又多了一顆南瓜！」
你說自動販賣機會不會成功？我不知道，但比起要我去上架，或
是在百貨公司開專櫃，我覺得自動販賣機比較像我，而且是整合
大家的力量。PayEasy做事情不求成功，而是求快速測試（try
fast）、快速失敗（fail fast），然後快速調整（adjust fast）。
盧 我以前也常常提到，以前的策略學是「瞄準後射擊」，其實那
是工業時代的作法，因為標靶總是固定在同一位置。但是在做電
子商務的時候，那個標靶往往看不到，應該要「射擊後瞄準」。
電子商務要建立品牌，因為不確定性又太複雜，所以要不斷丟出
新創意，如果創意成功了，那就是商品；如果失敗了，就叫做市
場調查。我們可以在PayEasy身上看到，它們不斷推出新的嘗試，
並且快速調整，這是一個很重要的因素。
採訪‧整理／趙荻瑗 攝影／侯俊偉
（本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與
《數位時代》共同策劃執行）
本文同步刊登於《數位時代》月刊（2010年9月號）「CEO品
牌對談」P124～129
「品牌系統」解析—如何建立「品牌系統」，與消費者有效溝通
主講 / 史孟康（Mark Stocker） 整理‧編輯 / 陳清稱 攝影 / 賀大新
「品牌系統」共包含四大範疇，主要的功能在於，協助企業與通路、消費者
進行溝通，同時針對產品進行分類與組織。其中「命名 / 命名系統」與「品
牌架構」的作用在於，釐清消費者與產品間的關聯性；而「品牌延伸」與
「品牌事業經營模式」，則有助於企業進一步發展品牌事業。
編按：「品牌系統」（brand system）在「品牌策略」（brand strategy
management）步驟中，扮演重要的「溝通」角色，讓企業透過命名、設計、
分類，所建構的品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品
與服務。
針對不同經營類型，對症下藥、累積經驗
「品牌系統」共可分成四大範疇（詳見【圖1】）：命名 / 命名系統（naming
/ naming system）、品牌架構（branded architecture）、品牌延伸
（brand extension）、品牌事業經營模式（branded-business model）。
對企業而言，這四大範疇都是建立品牌過程中，必須面對與解決的課題。
然而，由於企業的商業模式、產業環境各不相同，因此建立品牌時，要先從
了解企業本身的特質開始著手。以台灣企業而言，共可分成4種類型：
（1）以出口為主的製造商（manufacturer for expor t）：
以製造為主，所生產的產品都是為了出口，例如製造鞋子、腳踏車、汽車零
件等企業建立品牌的原因，可能是為了工廠產能，或是發現客戶販賣由自己
所代工的產品，獲利竟然超過自己10倍甚至更多時，才毅然決定投入品牌，
而這類型企業最有可能面臨的問題便是「重組」（reorganization）。
（2）對產品或服務有想法的企業（idea for product / service）：
可能是一家小公司，或是有一個點子、概念，並想要以此成立一個品牌。例
如某一家企業想賣醬油，於是便針對醬油包裝進行設計。這類型企業建立品
牌的目的在於，讓更多人了解、認識「我品牌」的存在，進而購買產品，因
此建立品牌的重點在於如何做好行銷。
（3）提供在地服務的本土企業（local service provider）：主要為提供
國內市場需求的服務業。例如連鎖咖啡店，由於針對的是國內消費者提出不
同的服務，營造不同的氣氛，因此產品設計成為企業經營的重點。
（4）擁有自有品牌的企業（semi-established brand）：單純製造商並
擁有品牌，少量銷售到國外或在國外市場已有代理商。由於在國際市場已
經具有品牌雛型，同時面臨來自全球的競爭者，因此如何定位與區隔，便
成為能否成功建立品牌的關鍵。
上述不同類型的企業，各自有必須面對與解決的問題，但這些問題並不是
光靠建立品牌就能解決，企業必須將品牌視為一種結果，在過程中努力做
對很多事情、一點一滴累積，才有可能達成目標。
從市場需求端著手，擬訂策略、有效溝通
為何企業需要建立「品牌系統」？可從組織本身、產品與通路兩個角度
來說明。以國內某家生產安全監控攝影機產品的公司為例，該公司所生
產的產品相當多樣，在尚未進行品牌系統前，若從通路與消費者端角度
來看，很容易因為產品眾多又毫無分類而混淆，無法分辦不同產品間的
差異；若從組織本身角度來看的話，則容易因為產品線重疊，造成發展
障礙。
因此，品牌系統存在的目的在於，協助企業與通路、消費者進行溝通，
同時針對產品進行分類與組織。然而，許多企業卻經常輕忽品牌系統的
作用，也不清楚自家產品在市場上的定位與存在價值，造成產品與消費
者間的關聯性產生隔閡。
基於上述，可將品牌系統定義為：企業透過命名、設計、分類所建構的
品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品與服務。以
紐西蘭奇異果品牌佳沛綠（Zespri）為例，原先只有「綠奇異果」產
品，但因競爭者多、市場價格混亂（原本一顆綠奇異果在市場上可賣
10元（實際價格依市場為準），來自其他國家的競爭者，只賣8元），
Zespri於是著手開發「黃金奇異果」，並擁有專利，在市場上一顆可賣
12元。Zespri 從市場需求著手，從原先單一產品品牌，變成兩個產品品
牌，品牌系統也漸漸開始成型。
另一個知名案例是麥當勞的 McCafé 在星巴克（Starbucks）咖啡興起
後，為因應市場需求與消費習慣改變，麥當勞推出 McCafé 咖啡，因此
開始形成一個品牌系統。
影響品牌系統的建立，不外乎為下列兩項因素：
（1）企業願景與企圖（business vision / purpose）：
企業發展至一定規模，並對未來經營有方向性與策略性的規畫，選擇建
立一個多元品牌，或多元產品的品牌，利用品牌系統，來達成此目標。
（2）市場與競爭策略（business strategy / competitive strategy）：
通常是企業為因應市場上競爭對手的挑戰，不得不採取的因應策略。例
如 Zespri 一開始並沒有建立「黃金奇異果」的使命感，而是在推廣「綠
奇異果」時遇到瓶頸，加上競爭對手瓜分市場，為確保市場優勢，而推
出「黃金奇異果」，並開始建立品牌系統。
通常隨著企業的發展到達某一規模時，企業不僅品牌經營能力變強，品
牌系統也會跟著建立起來，不過絕大多數台灣企業多屬於中小企業，所
面臨的問題（例如產品線太複雜，消費者無法了解產品與產品之間有何
相關）與規模龐大的企業並不相同。
因此，建立品牌系統時，不同規模大小的企業，所採用的方法也不同。
以全球知名的汽車大廠豐田汽車（TOYOTA）為例，隨著企業規模發展
至一定程度後，便開始選擇建立多元品牌，並透過品牌系統來實現此一
目標。當年為了切入高階車種市場，豐田推出新品牌 Lexus，從品牌願
景、品牌識別、產品設計開始，Lexus 與豐田既有產品線完全不同，可
以說是以全新的姿態來面對市場，讓消費者清楚地感受到 Lexus 跟
TOYOTA 是完全不同的產品。
反觀規模較小的企業，建立品牌系統時，則可先從釐清既有產品與市場
的關聯性開始著手。例如上述安全監控攝影機公司，尚未進行品牌策略
重整時，共有高達240種產品，經過釐清分類後，可將產品線分成類比
與IP攝影機兩大類，為突顯IP攝影機在技術上的優勢，將產品取名為
「Diplomat IP Cameras」，並開始推廣「Diplomat」品牌，並與傳統
類比攝影機進行區別，透過釐清分類與品牌策略重整過程，慢慢地理
出品牌系統。
找出品牌關鍵要素，建立「品牌事業」
沒有任何一個品牌系統，能夠幫助所有企業建立一個成功的品牌。企
業必須考量本身狀況、市場競爭、使命願景，建立一個屬於自己的品
牌系統。而一個成功的品牌，通常都會針對品牌系統採取 3 大措施：
策略性地管理產品線或品牌、洞察產業或通路所具有的特殊的品牌系
統、考量消費者具體與無形的需求。
最簡單的例子就像Zespri，一個品牌兩個產品，分得很清楚，透過視
覺將產品劃分成「黃金奇異果」與「綠奇異果」；也有企業呈現出簡
單又複雜的品牌系統，例如奧迪汽車Audi）本身是一家非常複雜的企
業，但將產品分成 A1、A3、A4、A5、A6、A8，Q5、Q7⋯⋯，當消
費者經濟能力足以負擔高價時，就選擇 A6、A8，經濟能力稍差但又
很喜歡奧迪時，就選擇 A1、A3，形成一個很簡單的品牌系統，而複
雜的品牌系統就像寶僑家品（P&G）與聯合利華（Unilever），兩家
公司都擁有超過上百種品牌，不同的產品提供給不同的消費者，甚至
是單一個洗髮精產品就可能有三、四種不同品牌。
不論是簡單、還是規模龐大的品牌系統，一個好的品牌系統通常具有
3 項特質：
（1）利用視覺設計、識別，與市場溝通：
例如豐田汽車旗下就分成幾個不同品牌，並透過視覺與識別來建立不
同品牌間的差異化。
（2）重視消費者多元需求，提供滿足：例如某些消費者就是非買
Lexus 不可，也有一部分消費者偏好 TOYOTA，不同的消費者對不同
品牌會有不同的需求。
（3）創造機會，讓品牌跨入不同領域：
例如星巴克除了賣咖啡外，還賣咖啡豆、咖啡杯、餅乾。
除了上述幾家國外企業的品牌系統發展外，反觀台灣企業的品牌系統發
展則有別於歐美企業。再加上歷史的演變，1949年後，台灣在語言、文
化、經濟上與中國大陸產生隔閡，歷經幾十年來的發展，台灣企業普遍
專注在產品出口，比較少專注文化出口，但其實很多成功的品牌都是建
立在文化，或是對市場了解的基礎上。
以【圖2】品牌概念圖為例，過去台灣企業在製造代工領域，歷經不同
年代的演變，表現相當傑出，但面臨市場端的挑戰，台灣企業的表現
遠遠不如歐美企業。由台灣企業所組成的代工廠，雖然足以提供全球
前5大品牌的服務，但換成自己要建立品牌時，卻面臨非常大的轉型
挑戰。因此，要建立一個品牌事業時，必須從關鍵的品牌元素著手
（例如【圖2】中的行銷、通路與店面、售後服務與支援、產品市場），
接著我們就從「品牌系統」四大範疇，逐一深入介紹。
透過命名系統，創造品牌價值
「命名」在品牌系統中扮演協助辨識不同產品的關鍵角色，建立不同
產品間明顯的區別。例如同樣都是豐田汽車旗下的產品，Camry 與
Prius 的命名代表著不同產品間的差異，Camry 是 TOYOTA 車系中最
高級的轎車，Prius 則是近幾年推出的環保汽車。
企業為產品進行命名時，必須避免命名過多，當每一個產品都取名
時，反而容易造成混淆。例如上述的安全監控攝影機公司，為區別 IP
攝影機系列產品，因此取名為「Diplomat」，以利於與競爭者做區別，
至於傳統的類比攝影機，就不必再另外命名，因此，命名的價值在於，
賦予產品新的生命，讓產品本身的優勢被看見。
除了基本的命名外，也可發展成「命名系統」。例如蘋果公司的企業
品牌名為「APPLE」，旗下擁有一系列的產品線，例如iPod，iPhone、
iPAD、iMac等，而在相同的產品線下，還有許多不同命名的產品，例
如 iPod touch、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle，此外，蘋
果針對其獨有的技術也有命名，例如 Multi-Touch（詳見【圖3】）。
除了產品上的命名外，服務與技術也可以使用命名系統。例如戈爾公
司（GORE）的「GORE-TEX」技術，強調防水、防寒功能，但 GORE
並沒有自行生產任何的產品，而是將 GORE-TEX 視為一個技術品牌，
並將它授權給服裝公司進行生產。而國內腳踏車龍頭廠商捷安特，所
推廣的 TCR 車架設計技術，歷經十多年來的發展，也逐漸為市場所接
受。
對許多奢侈品品牌而言，命名格外地重要。特別是許多奢侈品品牌都
以設計師為名，那是因為設計師對產品具有無可取代的加值作用，例
如知名設計師 Giorgio Armani 之於 ARMANI 品牌的影響力，就明顯
不同於來自企業或工廠的產品品牌。
因此，如何為產品取一個響亮的名字，並讓消費者產生聯想，成為命
名是否能成功的關鍵。不過，命名通常都是經過長時間累積，再加上
企業賦予意義後，它的價值才能被彰顯出來，而不是一提出來馬上就
能獲得消費者的認同，就像「APPLE」這個名字一樣，它的價值來自
於產品的操作與實用性，才會令人印象如此深刻。
依消費者需求，制定品牌架構
許多國際級大品牌的形成通常都是從一個簡單的概念開始，進而形成
命名系統，再慢慢發展成「品牌系統」，最後演變成嚴謹的「品牌架
構」。一般而言，品牌架構可分成 3 種類型：
（1）單一品牌（monolithic）：
又稱為「主品牌」（umbrella brand），意指所有產品在同一個主
品牌下推廣。例如星巴克在咖啡文化概念下，推出許多不同產品。
Google 也是如此，將其品牌精神推廣至其他產品中，例如 Google
docs、Google maps、Google Earth。
（2）副品牌（sub-brand）：
又稱為「背書品牌」（endorsed brand），由一個主品牌，加上多個
副品牌所構成。例如新力（SONY）旗下擁有Cyber-shot、BRAVIA、
PSP、Walkman、Handycam等副品牌，透過不同產品線的區隔，營
造在不同領域中的專業形象。
（3）多品牌（pluralistic）：
又稱為「產品品牌」（product brand），在一個大的企業品牌旗下，
擁有許多不同的產品品牌。例如P&G旗下就擁有超過上百種產品品牌，
除了可滿足不同消費者的需求外，也可減少通路關係的複雜度，當通路
進行採購時，只需與幾家大公司（例如P&G、聯合利華、花王）購買
消費者所需產品即可。
除了上述 3 種品牌架構外，還有「多重品牌架構」（Multi-Architecuture），
而通常國際級大企業就以此方式操作。例如Nike與LVMH集團（MOËT
HENNESSY‧LOUIS VUITTON）。Nike本身除了是一個主品牌外，
還包含了副品牌Air jordan、Tiger Woods，以及產品品牌Converse、
Cole HAAN，此外還有與蘋果合作推出的共同品牌產品 iPod Sport Kit
運動套件；而LVMH旗下則包含MOËT&CHANDON、LOUIS VUITTON、
MARC JACOBS、KENZO、Hennessy等知名品牌，甚至許多百貨公司
1樓的門市，看似有許多不同產品品牌，但其實背後都掌握在極少數的
國際大品牌手中。
企業不論是採用何種品牌架構，都必須避免出現「無結構的品牌架構」
（NO Architecture）與「過多的品牌架構」（Too Much Architecture），
前者的缺點是產品非常多，但產品之間卻沒有任何邏輯；後者則是每一
產品都有自己的命名與logo，但卻沒有得到該有的支援與投資。
一旦品牌架構出現問題，企業馬上就會面臨品牌辨識程度降低、品牌形
象變弱，就連企業內部行銷人員也不知道該推哪種產品。例如記憶體品
牌公司 Adata，就曾為了因應市場的需求，不斷地推出副品牌，甚至換
上全新的 logo，造成品牌發展一度陷入混亂的局面，市場辨識度也隨之
下滑，在經過策略調整後，從原本過多的品牌，往單一品牌重新定位，
品牌 logo形象重新設計後，才又再次贏得消費者的支持。
傳遞品牌文化與精神，延伸品牌影響力
「品牌延伸」意指利用既有品牌權益，透過推出多元的的產品與服務，
賺取更多的利潤。最顯著的例子莫過於星巴克，不只是賣咖啡，還賣咖
啡豆、咖啡杯，甚至是月餅、唱片。看似什麼都賣，然而星巴克其實是
以咖啡文化為核心進行品牌延伸。
品牌延伸另一知名案例為法拉利（Ferrari），不僅將品牌精神延伸到
F1賽車上，同時還延伸到服裝、玩具、電腦上。通過法拉利品牌延伸
的加持，平常一件 T-shirt 只要 10 美元，加上法拉利 logo 後，就可以
賣到30 美元。而台灣企業也開始慢慢地進行品牌延伸，例如捷安特的
腳踏車旅行團，從原本製造腳踏車延伸至服務業，加深捷安特在腳踏
車文化中的影響力。
企業進行品牌延伸操作時要非常地嚴謹，例如萬寶龍（Montblanc）
一開始以製筆起家，後來將製筆的工匠精神，延伸到其他產品上（例
如皮夾、皮袋、手表），萬寶龍操作的其實不是產品，而是品牌精神
與文化的延伸，而這也正是習慣以產品做為出發點的台灣企業極待學
習的能力。此外，進行品牌延伸時，要特別注意避免延伸太多，最後
傷害到本身的品牌形象。
結論：從單一產品、品牌，逐步建立品牌系統
一般而言，「品牌事業經營模式」可分成 4 種類型：
（1）共同品牌 I（cooperative brandingⅠ）：由不同的人或企
業，所共同擁有的品牌。例如Zespri品牌由紐西蘭種奇異果的農民
所共同擁有，而台灣第一家數位手工具專業公司數泓科技
（Eclatorq），則是由11家手工具業者所合資成立的品牌。
（2）共同品牌 II（cooperative branding Ⅱ）：
由兩家公司或兩個品牌購併後所組成。例如索尼（Sony Ericsson）
由原先兩個手機品牌合併所組成、GARMIN與華碩（ASUS）所合
資成立的GPS手機產品。
（3）聯合品牌（co-brand branding）：
一家公司製造產品後，用另一家公司的品牌去推廣。例如 APPLE
與 Nike 共同推出的 iPod Sport Kit 運動套件、宏碁（Acer）與法拉
利共同推出的筆記型電腦。
（4）技術品牌（technology branding）：
沒有產品品牌，只有技術品牌。例如戈爾公司的「GORE-TEX」技
術、捷安特的避震系統「MAESTRO」。
對於許多急於建立品牌的企業而言，不論是採用哪一種「品牌事業
經營模式」，不妨先從了解市場需求開始，再從建立一、兩個成功
產品的過程中，逐步累積經驗。
「品牌系統」共包含四大範疇，主要的功能在於，協助企業與通路、消費者
進行溝通，同時針對產品進行分類與組織。其中「命名 / 命名系統」與「品
牌架構」的作用在於，釐清消費者與產品間的關聯性；而「品牌延伸」與
「品牌事業經營模式」，則有助於企業進一步發展品牌事業。
編按：「品牌系統」（brand system）在「品牌策略」（brand strategy
management）步驟中，扮演重要的「溝通」角色，讓企業透過命名、設計、
分類，所建構的品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品
與服務。
針對不同經營類型，對症下藥、累積經驗
「品牌系統」共可分成四大範疇（詳見【圖1】）：命名 / 命名系統（naming
/ naming system）、品牌架構（branded architecture）、品牌延伸
（brand extension）、品牌事業經營模式（branded-business model）。
對企業而言，這四大範疇都是建立品牌過程中，必須面對與解決的課題。
然而，由於企業的商業模式、產業環境各不相同，因此建立品牌時，要先從
了解企業本身的特質開始著手。以台灣企業而言，共可分成4種類型：
（1）以出口為主的製造商（manufacturer for expor t）：
以製造為主，所生產的產品都是為了出口，例如製造鞋子、腳踏車、汽車零
件等企業建立品牌的原因，可能是為了工廠產能，或是發現客戶販賣由自己
所代工的產品，獲利竟然超過自己10倍甚至更多時，才毅然決定投入品牌，
而這類型企業最有可能面臨的問題便是「重組」（reorganization）。
（2）對產品或服務有想法的企業（idea for product / service）：
可能是一家小公司，或是有一個點子、概念，並想要以此成立一個品牌。例
如某一家企業想賣醬油，於是便針對醬油包裝進行設計。這類型企業建立品
牌的目的在於，讓更多人了解、認識「我品牌」的存在，進而購買產品，因
此建立品牌的重點在於如何做好行銷。
（3）提供在地服務的本土企業（local service provider）：主要為提供
國內市場需求的服務業。例如連鎖咖啡店，由於針對的是國內消費者提出不
同的服務，營造不同的氣氛，因此產品設計成為企業經營的重點。
（4）擁有自有品牌的企業（semi-established brand）：單純製造商並
擁有品牌，少量銷售到國外或在國外市場已有代理商。由於在國際市場已
經具有品牌雛型，同時面臨來自全球的競爭者，因此如何定位與區隔，便
成為能否成功建立品牌的關鍵。
上述不同類型的企業，各自有必須面對與解決的問題，但這些問題並不是
光靠建立品牌就能解決，企業必須將品牌視為一種結果，在過程中努力做
對很多事情、一點一滴累積，才有可能達成目標。
從市場需求端著手，擬訂策略、有效溝通
為何企業需要建立「品牌系統」？可從組織本身、產品與通路兩個角度
來說明。以國內某家生產安全監控攝影機產品的公司為例，該公司所生
產的產品相當多樣，在尚未進行品牌系統前，若從通路與消費者端角度
來看，很容易因為產品眾多又毫無分類而混淆，無法分辦不同產品間的
差異；若從組織本身角度來看的話，則容易因為產品線重疊，造成發展
障礙。
因此，品牌系統存在的目的在於，協助企業與通路、消費者進行溝通，
同時針對產品進行分類與組織。然而，許多企業卻經常輕忽品牌系統的
作用，也不清楚自家產品在市場上的定位與存在價值，造成產品與消費
者間的關聯性產生隔閡。
基於上述，可將品牌系統定義為：企業透過命名、設計、分類所建構的
品牌辨識，用以跟市場或消費者溝通企業本身的事業、產品與服務。以
紐西蘭奇異果品牌佳沛綠（Zespri）為例，原先只有「綠奇異果」產
品，但因競爭者多、市場價格混亂（原本一顆綠奇異果在市場上可賣
10元（實際價格依市場為準），來自其他國家的競爭者，只賣8元），
Zespri於是著手開發「黃金奇異果」，並擁有專利，在市場上一顆可賣
12元。Zespri 從市場需求著手，從原先單一產品品牌，變成兩個產品品
牌，品牌系統也漸漸開始成型。
另一個知名案例是麥當勞的 McCafé 在星巴克（Starbucks）咖啡興起
後，為因應市場需求與消費習慣改變，麥當勞推出 McCafé 咖啡，因此
開始形成一個品牌系統。
影響品牌系統的建立，不外乎為下列兩項因素：
（1）企業願景與企圖（business vision / purpose）：
企業發展至一定規模，並對未來經營有方向性與策略性的規畫，選擇建
立一個多元品牌，或多元產品的品牌，利用品牌系統，來達成此目標。
（2）市場與競爭策略（business strategy / competitive strategy）：
通常是企業為因應市場上競爭對手的挑戰，不得不採取的因應策略。例
如 Zespri 一開始並沒有建立「黃金奇異果」的使命感，而是在推廣「綠
奇異果」時遇到瓶頸，加上競爭對手瓜分市場，為確保市場優勢，而推
出「黃金奇異果」，並開始建立品牌系統。
通常隨著企業的發展到達某一規模時，企業不僅品牌經營能力變強，品
牌系統也會跟著建立起來，不過絕大多數台灣企業多屬於中小企業，所
面臨的問題（例如產品線太複雜，消費者無法了解產品與產品之間有何
相關）與規模龐大的企業並不相同。
因此，建立品牌系統時，不同規模大小的企業，所採用的方法也不同。
以全球知名的汽車大廠豐田汽車（TOYOTA）為例，隨著企業規模發展
至一定程度後，便開始選擇建立多元品牌，並透過品牌系統來實現此一
目標。當年為了切入高階車種市場，豐田推出新品牌 Lexus，從品牌願
景、品牌識別、產品設計開始，Lexus 與豐田既有產品線完全不同，可
以說是以全新的姿態來面對市場，讓消費者清楚地感受到 Lexus 跟
TOYOTA 是完全不同的產品。
反觀規模較小的企業，建立品牌系統時，則可先從釐清既有產品與市場
的關聯性開始著手。例如上述安全監控攝影機公司，尚未進行品牌策略
重整時，共有高達240種產品，經過釐清分類後，可將產品線分成類比
與IP攝影機兩大類，為突顯IP攝影機在技術上的優勢，將產品取名為
「Diplomat IP Cameras」，並開始推廣「Diplomat」品牌，並與傳統
類比攝影機進行區別，透過釐清分類與品牌策略重整過程，慢慢地理
出品牌系統。
找出品牌關鍵要素，建立「品牌事業」
沒有任何一個品牌系統，能夠幫助所有企業建立一個成功的品牌。企
業必須考量本身狀況、市場競爭、使命願景，建立一個屬於自己的品
牌系統。而一個成功的品牌，通常都會針對品牌系統採取 3 大措施：
策略性地管理產品線或品牌、洞察產業或通路所具有的特殊的品牌系
統、考量消費者具體與無形的需求。
最簡單的例子就像Zespri，一個品牌兩個產品，分得很清楚，透過視
覺將產品劃分成「黃金奇異果」與「綠奇異果」；也有企業呈現出簡
單又複雜的品牌系統，例如奧迪汽車Audi）本身是一家非常複雜的企
業，但將產品分成 A1、A3、A4、A5、A6、A8，Q5、Q7⋯⋯，當消
費者經濟能力足以負擔高價時，就選擇 A6、A8，經濟能力稍差但又
很喜歡奧迪時，就選擇 A1、A3，形成一個很簡單的品牌系統，而複
雜的品牌系統就像寶僑家品（P&G）與聯合利華（Unilever），兩家
公司都擁有超過上百種品牌，不同的產品提供給不同的消費者，甚至
是單一個洗髮精產品就可能有三、四種不同品牌。
不論是簡單、還是規模龐大的品牌系統，一個好的品牌系統通常具有
3 項特質：
（1）利用視覺設計、識別，與市場溝通：
例如豐田汽車旗下就分成幾個不同品牌，並透過視覺與識別來建立不
同品牌間的差異化。
（2）重視消費者多元需求，提供滿足：例如某些消費者就是非買
Lexus 不可，也有一部分消費者偏好 TOYOTA，不同的消費者對不同
品牌會有不同的需求。
（3）創造機會，讓品牌跨入不同領域：
例如星巴克除了賣咖啡外，還賣咖啡豆、咖啡杯、餅乾。
除了上述幾家國外企業的品牌系統發展外，反觀台灣企業的品牌系統發
展則有別於歐美企業。再加上歷史的演變，1949年後，台灣在語言、文
化、經濟上與中國大陸產生隔閡，歷經幾十年來的發展，台灣企業普遍
專注在產品出口，比較少專注文化出口，但其實很多成功的品牌都是建
立在文化，或是對市場了解的基礎上。
以【圖2】品牌概念圖為例，過去台灣企業在製造代工領域，歷經不同
年代的演變，表現相當傑出，但面臨市場端的挑戰，台灣企業的表現
遠遠不如歐美企業。由台灣企業所組成的代工廠，雖然足以提供全球
前5大品牌的服務，但換成自己要建立品牌時，卻面臨非常大的轉型
挑戰。因此，要建立一個品牌事業時，必須從關鍵的品牌元素著手
（例如【圖2】中的行銷、通路與店面、售後服務與支援、產品市場），
接著我們就從「品牌系統」四大範疇，逐一深入介紹。
透過命名系統，創造品牌價值
「命名」在品牌系統中扮演協助辨識不同產品的關鍵角色，建立不同
產品間明顯的區別。例如同樣都是豐田汽車旗下的產品，Camry 與
Prius 的命名代表著不同產品間的差異，Camry 是 TOYOTA 車系中最
高級的轎車，Prius 則是近幾年推出的環保汽車。
企業為產品進行命名時，必須避免命名過多，當每一個產品都取名
時，反而容易造成混淆。例如上述的安全監控攝影機公司，為區別 IP
攝影機系列產品，因此取名為「Diplomat」，以利於與競爭者做區別，
至於傳統的類比攝影機，就不必再另外命名，因此，命名的價值在於，
賦予產品新的生命，讓產品本身的優勢被看見。
除了基本的命名外，也可發展成「命名系統」。例如蘋果公司的企業
品牌名為「APPLE」，旗下擁有一系列的產品線，例如iPod，iPhone、
iPAD、iMac等，而在相同的產品線下，還有許多不同命名的產品，例
如 iPod touch、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle，此外，蘋
果針對其獨有的技術也有命名，例如 Multi-Touch（詳見【圖3】）。
除了產品上的命名外，服務與技術也可以使用命名系統。例如戈爾公
司（GORE）的「GORE-TEX」技術，強調防水、防寒功能，但 GORE
並沒有自行生產任何的產品，而是將 GORE-TEX 視為一個技術品牌，
並將它授權給服裝公司進行生產。而國內腳踏車龍頭廠商捷安特，所
推廣的 TCR 車架設計技術，歷經十多年來的發展，也逐漸為市場所接
受。
對許多奢侈品品牌而言，命名格外地重要。特別是許多奢侈品品牌都
以設計師為名，那是因為設計師對產品具有無可取代的加值作用，例
如知名設計師 Giorgio Armani 之於 ARMANI 品牌的影響力，就明顯
不同於來自企業或工廠的產品品牌。
因此，如何為產品取一個響亮的名字，並讓消費者產生聯想，成為命
名是否能成功的關鍵。不過，命名通常都是經過長時間累積，再加上
企業賦予意義後，它的價值才能被彰顯出來，而不是一提出來馬上就
能獲得消費者的認同，就像「APPLE」這個名字一樣，它的價值來自
於產品的操作與實用性，才會令人印象如此深刻。
依消費者需求，制定品牌架構
許多國際級大品牌的形成通常都是從一個簡單的概念開始，進而形成
命名系統，再慢慢發展成「品牌系統」，最後演變成嚴謹的「品牌架
構」。一般而言，品牌架構可分成 3 種類型：
（1）單一品牌（monolithic）：
又稱為「主品牌」（umbrella brand），意指所有產品在同一個主
品牌下推廣。例如星巴克在咖啡文化概念下，推出許多不同產品。
Google 也是如此，將其品牌精神推廣至其他產品中，例如 Google
docs、Google maps、Google Earth。
（2）副品牌（sub-brand）：
又稱為「背書品牌」（endorsed brand），由一個主品牌，加上多個
副品牌所構成。例如新力（SONY）旗下擁有Cyber-shot、BRAVIA、
PSP、Walkman、Handycam等副品牌，透過不同產品線的區隔，營
造在不同領域中的專業形象。
（3）多品牌（pluralistic）：
又稱為「產品品牌」（product brand），在一個大的企業品牌旗下，
擁有許多不同的產品品牌。例如P&G旗下就擁有超過上百種產品品牌，
除了可滿足不同消費者的需求外，也可減少通路關係的複雜度，當通路
進行採購時，只需與幾家大公司（例如P&G、聯合利華、花王）購買
消費者所需產品即可。
除了上述 3 種品牌架構外，還有「多重品牌架構」（Multi-Architecuture），
而通常國際級大企業就以此方式操作。例如Nike與LVMH集團（MOËT
HENNESSY‧LOUIS VUITTON）。Nike本身除了是一個主品牌外，
還包含了副品牌Air jordan、Tiger Woods，以及產品品牌Converse、
Cole HAAN，此外還有與蘋果合作推出的共同品牌產品 iPod Sport Kit
運動套件；而LVMH旗下則包含MOËT&CHANDON、LOUIS VUITTON、
MARC JACOBS、KENZO、Hennessy等知名品牌，甚至許多百貨公司
1樓的門市，看似有許多不同產品品牌，但其實背後都掌握在極少數的
國際大品牌手中。
企業不論是採用何種品牌架構，都必須避免出現「無結構的品牌架構」
（NO Architecture）與「過多的品牌架構」（Too Much Architecture），
前者的缺點是產品非常多，但產品之間卻沒有任何邏輯；後者則是每一
產品都有自己的命名與logo，但卻沒有得到該有的支援與投資。
一旦品牌架構出現問題，企業馬上就會面臨品牌辨識程度降低、品牌形
象變弱，就連企業內部行銷人員也不知道該推哪種產品。例如記憶體品
牌公司 Adata，就曾為了因應市場的需求，不斷地推出副品牌，甚至換
上全新的 logo，造成品牌發展一度陷入混亂的局面，市場辨識度也隨之
下滑，在經過策略調整後，從原本過多的品牌，往單一品牌重新定位，
品牌 logo形象重新設計後，才又再次贏得消費者的支持。
傳遞品牌文化與精神，延伸品牌影響力
「品牌延伸」意指利用既有品牌權益，透過推出多元的的產品與服務，
賺取更多的利潤。最顯著的例子莫過於星巴克，不只是賣咖啡，還賣咖
啡豆、咖啡杯，甚至是月餅、唱片。看似什麼都賣，然而星巴克其實是
以咖啡文化為核心進行品牌延伸。
品牌延伸另一知名案例為法拉利（Ferrari），不僅將品牌精神延伸到
F1賽車上，同時還延伸到服裝、玩具、電腦上。通過法拉利品牌延伸
的加持，平常一件 T-shirt 只要 10 美元，加上法拉利 logo 後，就可以
賣到30 美元。而台灣企業也開始慢慢地進行品牌延伸，例如捷安特的
腳踏車旅行團，從原本製造腳踏車延伸至服務業，加深捷安特在腳踏
車文化中的影響力。
企業進行品牌延伸操作時要非常地嚴謹，例如萬寶龍（Montblanc）
一開始以製筆起家，後來將製筆的工匠精神，延伸到其他產品上（例
如皮夾、皮袋、手表），萬寶龍操作的其實不是產品，而是品牌精神
與文化的延伸，而這也正是習慣以產品做為出發點的台灣企業極待學
習的能力。此外，進行品牌延伸時，要特別注意避免延伸太多，最後
傷害到本身的品牌形象。
結論：從單一產品、品牌，逐步建立品牌系統
一般而言，「品牌事業經營模式」可分成 4 種類型：
（1）共同品牌 I（cooperative brandingⅠ）：由不同的人或企
業，所共同擁有的品牌。例如Zespri品牌由紐西蘭種奇異果的農民
所共同擁有，而台灣第一家數位手工具專業公司數泓科技
（Eclatorq），則是由11家手工具業者所合資成立的品牌。
（2）共同品牌 II（cooperative branding Ⅱ）：
由兩家公司或兩個品牌購併後所組成。例如索尼（Sony Ericsson）
由原先兩個手機品牌合併所組成、GARMIN與華碩（ASUS）所合
資成立的GPS手機產品。
（3）聯合品牌（co-brand branding）：
一家公司製造產品後，用另一家公司的品牌去推廣。例如 APPLE
與 Nike 共同推出的 iPod Sport Kit 運動套件、宏碁（Acer）與法拉
利共同推出的筆記型電腦。
（4）技術品牌（technology branding）：
沒有產品品牌，只有技術品牌。例如戈爾公司的「GORE-TEX」技
術、捷安特的避震系統「MAESTRO」。
對於許多急於建立品牌的企業而言，不論是採用哪一種「品牌事業
經營模式」，不妨先從了解市場需求開始，再從建立一、兩個成功
產品的過程中，逐步累積經驗。
設計力～設計的價值要發揮在使用者身上
(台灣無印良品總經理王文欣 VS 華碩電腦董事長施崇棠）
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
要成為一個世界級的品牌，除了技術力之外，更要有設計力。從製造代
工到設計代工（ＯＤＭ），再朝向自有品牌的經營，越來越多台灣企業
懂得運用設計力來創造品牌的價值，華碩電腦就是很典型的代表。
在今年的「台灣品牌價值調查」榜單中，華碩以十二．八五億美元（約
新台幣四百一十億元）的品牌價值，蟬聯八年台灣品牌前三強。華碩再
次寫下歷史新頁的關鍵，就是堅持「精彩創新，完美品質」的承諾。華
碩董事長施崇棠提到，華碩一直在操練「設計思考」（design thinking）
的觀念，努力描繪數位生活的未來藍圖，不僅在二００七年發表破壞式
創新的小筆電（netbook），成功打響雲端運算第一砲，更在去年奪下
三千多個獎項。
華碩產品的開發理念，為致力於追求簡單實用的高感度設計，這點和日
本知名品牌無印良品的訴求極為接近，兩者都在思考如何以人為中心，
從使用者的生活體驗中，發掘出感動人心的品牌精神。
到底什麼是高感度的設計？它對品牌經營又有何重要性？施崇棠與台灣
無印良品（MUJI）總經理王文欣兩位品牌推手，一起從追求心占率、高
感度設計、無縫體驗和綠色訴求四大面向，彼此分享品牌擄獲人心的致
勝關鍵。
2011/01/26 加入書籤收藏 列印
要成為一個世界級的品牌，除了技術力之外，更要有設計力。從製造代
工到設計代工（ＯＤＭ），再朝向自有品牌的經營，越來越多台灣企業
懂得運用設計力來創造品牌的價值，華碩電腦就是很典型的代表。
在今年的「台灣品牌價值調查」榜單中，華碩以十二．八五億美元（約
新台幣四百一十億元）的品牌價值，蟬聯八年台灣品牌前三強。華碩再
次寫下歷史新頁的關鍵，就是堅持「精彩創新，完美品質」的承諾。華
碩董事長施崇棠提到，華碩一直在操練「設計思考」（design thinking）
的觀念，努力描繪數位生活的未來藍圖，不僅在二００七年發表破壞式
創新的小筆電（netbook），成功打響雲端運算第一砲，更在去年奪下
三千多個獎項。
華碩產品的開發理念，為致力於追求簡單實用的高感度設計，這點和日
本知名品牌無印良品的訴求極為接近，兩者都在思考如何以人為中心，
從使用者的生活體驗中，發掘出感動人心的品牌精神。
到底什麼是高感度的設計？它對品牌經營又有何重要性？施崇棠與台灣
無印良品（MUJI）總經理王文欣兩位品牌推手，一起從追求心占率、高
感度設計、無縫體驗和綠色訴求四大面向，彼此分享品牌擄獲人心的致
勝關鍵。
2010年10月5日 星期二
LOVE的設計
一日， 獨立自信的女人越過沙漠和曠野，來到上帝面前，問：「主啊！甚麼是『愛』？」
上帝 說：「愛，就是LOVE。」
女人又 問：「LOVE 是甚麼？」
上帝 說：「LOVE 就是 L-O-V-E。
L是指 Laughter﹝歡笑﹞，與愛人 一起，如果不快樂的話，又怎算是愛？
O 是指Obligation﹝ 義務﹞，愛並不只有歡笑，還要為對方付出，做自己應該做的本份，這就是義務。
V是指Voice﹝意見﹞，二人相處需要有 自己的意見，同時亦要大聲表達出來讓對方知道。
最後E 則是Equality﹝ 平等﹞，在愛之內，沒有高下尊卑之分，愛人如己，將對方視作等同自己一樣重要。
孩子! 妳明白嗎？」
女人微 微點頭，似乎有所得著。 然後說：「主啊！道理實在玄妙，
我需要 時間參詳，但我怕自己會不記得?的說話，所以可否賜予我一些信物？讓我永遠也不會忘記?的教誨！」
上帝就 在附近四塊石頭上，刻上L-O-V-E 四字。
女人見 了十分歡喜，想要搬走石頭回家，卻發覺四塊石頭加起來太重，自己一個最多只能搬動兩塊。
女人開 始後悔沒有把男人叫來這裡。
女人 想：我住的城市講求男女平等，「E」字那一塊應該可以不用搬 回去。
接著， 她又望著剩下的三塊石頭想：「O」對伴侶的義務實在太沉重， 沒有必要的話就不要提。
於是， 女人抱起剩下的兩塊石頭，再次越過曠野和沙漠，回到自己的居處。終於，女人回到大城市，但此時她已筋疲力盡，回到家 立即呼呼大睡。
睡醒 後，女人發現自己竟將大部份的東西都忘掉，但幸好，她見到床邊仍放著自己千辛萬苦捧回來的兩塊大石，也就心滿意足地 笑起來。
也 因此，女人眼中的「LOVE」就變成只有「LV」了。
上帝 說：「愛，就是LOVE。」
女人又 問：「LOVE 是甚麼？」
上帝 說：「LOVE 就是 L-O-V-E。
L是指 Laughter﹝歡笑﹞，與愛人 一起，如果不快樂的話，又怎算是愛？
O 是指Obligation﹝ 義務﹞，愛並不只有歡笑，還要為對方付出，做自己應該做的本份，這就是義務。
V是指Voice﹝意見﹞，二人相處需要有 自己的意見，同時亦要大聲表達出來讓對方知道。
最後E 則是Equality﹝ 平等﹞，在愛之內，沒有高下尊卑之分，愛人如己，將對方視作等同自己一樣重要。
孩子! 妳明白嗎？」
女人微 微點頭，似乎有所得著。 然後說：「主啊！道理實在玄妙，
我需要 時間參詳，但我怕自己會不記得?的說話，所以可否賜予我一些信物？讓我永遠也不會忘記?的教誨！」
上帝就 在附近四塊石頭上，刻上L-O-V-E 四字。
女人見 了十分歡喜，想要搬走石頭回家，卻發覺四塊石頭加起來太重，自己一個最多只能搬動兩塊。
女人開 始後悔沒有把男人叫來這裡。
女人 想：我住的城市講求男女平等，「E」字那一塊應該可以不用搬 回去。
接著， 她又望著剩下的三塊石頭想：「O」對伴侶的義務實在太沉重， 沒有必要的話就不要提。
於是， 女人抱起剩下的兩塊石頭，再次越過曠野和沙漠，回到自己的居處。終於，女人回到大城市，但此時她已筋疲力盡，回到家 立即呼呼大睡。
睡醒 後，女人發現自己竟將大部份的東西都忘掉，但幸好，她見到床邊仍放著自己千辛萬苦捧回來的兩塊大石，也就心滿意足地 笑起來。
也 因此，女人眼中的「LOVE」就變成只有「LV」了。
2010年9月24日 星期五
台東縣府強渡美麗灣 違法營運在所不惜
台東縣府強渡美麗灣 違法營運在所不惜
環境資訊中心2010年9月23日台東訊，刺桐部落記者Piyaz報導
縣府無視停工判決 核發使用執照
台東杉原灣美麗灣開發案，事態越演越誇張，台東縣府城鄉發展處建築管理科，中秋節前夕(21日)悄悄公告核發美麗灣渡假村公司「部份使用執照」。
此一消息出來，刺桐部落、狼煙行動聯盟、環保團體皆譁然，無法置信台東縣政府以此鴨霸態度，無視停工及違法環評法判決，無視地方民眾觀感，以政府身份帶頭衝撞法律，不但在訴訟進行中違法核發6公頃建照，還一氣呵成發出建築執照與使用執照，誓為美麗灣年底營運開道。
美麗灣徹頭徹尾違法
從2004年起，一個徹頭徹尾違法的美麗灣渡假村開發案，歷經三任縣長，到現任縣長黃健庭，仍勇於為美麗灣開後門。6年期間不斷有台東縣民、原住民族團體、環保團體、海洋生態、地質等專家學者對此違法開發案提出質疑與表達反對立場，並對台東縣府及美麗灣違法部份提起法律訴訟，行政法院9月7日已判決台東縣府及美麗灣違反環境影響評估法「敗訴」，「應停止一切開發施作行為」，法院判給美麗灣及台東縣府紅牌出場，縣府仍強力護航。縣長黃健庭強調，雖然環評無效行政訴訟還在上訴中，但這次的建照是業者依合法程序申請的6公頃面積，在行政訴訟定讞前，環評仍屬有效。但律師詹順貴之前已針對台東縣府8月核發建照行為指出：「環評被撤就是溯及既往！當初此案會發回，是覺得學理上法律適用部分要再釐清，並沒有認為不須停工！」他並指出，4月時台東縣府還不敢發建照，上月卻發給業者建照，「這難道不是受環保署的影響嗎？」
杉原灣被破壞殆盡
21日的縣政記者會上，台東縣長黃健庭誓言會讓美麗灣公司趕快營運：「美麗灣營運可以帶動觀光人潮、增加縣民就業機會，提高經濟發展，只要對台東長遠發展有利的產業，我們都會展開雙手熱情歡情，我們希望它(美麗灣)儘快營運。」
刺桐部落林淑玲表示，民眾並不是反對台東觀光發展，但美麗灣施工過程不但違法且接連破壞環境，傷害縣民與美麗杉原灣建立的深厚情感、掠奪人民親水權，瞞騙當地居民、侵佔原住民族傳統領域，建築體超挖、超建、超高、濫倒施工廢土鋼筋於沙灘，飯店廢水排向不明。中研院研究員陳昭倫的調查及連續三年珊瑚礁體檢更發現珊瑚礁生態因此岌岌可危，阿美族耆老指出60年前東海岸發生過大海嘯，今氣候異常，美麗灣如此臨近海岸，旅客安全堪慮，地質專家姜國彰老師憂慮，大雨一來美麗灣旁藥子橋上游泥土沖刷成河，將危及兩旁居民住宅的安全，近日台東大雨更證實此憂慮，將來來台東的旅客，還敢住美麗灣嗎?
林淑玲指出種種疑慮，皆非反對觀光發展。種種事證顯示，美麗灣開發案，可能會賠上人民的性命與縣長甚至馬政府的聲譽，一個將沙灘、海洋、土地視為生財工具的財團，為了發展觀光、不惜賤賣了子孫永續的未來，一個50年的BOT，會將阿美族世代傳承的海洋文化殺死，難道這是台東永續發展的真相。這不但是東海岸第一個違法BOT，此例一開，東海岸包括都蘭鼻、黃金海、棕梠海、遊艇港...等數十個BOT案，恐怕將步上同樣的爭議。
中秋夜 守護杉原灣
刺桐部落居民及關心本案的台東縣民很沉痛的控訴，馬英九帶領下的地方政府是一個帶頭違法、視環評法為糞土的政府，迫害人權的政府，原住民族權益大倒退的政府，永續破壞的政府，並誓言用進一步行動守護杉原海灣。中秋夜裡，杉原灣，妳不孤獨。
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